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第二戒
雖然變革牽涉到復雜且多步驟的流程，高效率的經理人總是能夠隨著環境調整關鍵行動以達到變革的目的。
當經理人開始建立遠景、讓更多人參與遠景的實現并面對各方抗拒的力量時，成敗的
關鍵點將會浮現。
在任何情形下，影響決策的因素有很多。例如，可預期的抗拒；相關的賭注(賭注愈大，正確的遠景更加重要，因此花長時間建構及調整遠景也是值得的)；組織基層員工涉入建構及實現遠景的程度(愈依賴基層員工意味給予更多的參與感)。
人們經常將過往的變革經驗套用于不同的情境，而問題也因此產生。譬如，當著重訓練的策略有幾次成功的經驗時，即使問題的核心不在未受教育的員工，而是帶有抗拒感的領導與經理人時，管理者仍喜歡依葫蘆畫瓢。或者，當速度成為最高指導原則并且有過成功的案例時，高階主管傾向于無視員工團體的強力反彈，而勇往直前。
一般而言，運用舊策略的時間愈久，愈凸顯應變能力的不足。俗話說，過去的成功經常是進步的障礙。
第三戒
許多受二十世紀歷史以及文化影響的人——包括有能力、用意善良的經理人——常常在處理重大的變革時犯下可預見的錯誤。
失敗不必然屬于才能平庸之士。才能卓越的人經常犯了驕者必敗的錯誤，他們所建構的團隊通常太弱、遠景不夠、溝通不夠、甚至無法移除變革的障礙。
他們的計劃無法帶來足夠的短期成效，并且過早宣布勝利。他們不能結合新做法與既有文化，或者為新做法營造新文化。
戰略上而言，他們可能會在需要施加壓力時訴諸柔性教育，需要提升溝通效率時計較小節，或者在需要激勵時玩弄手段。
如果每個人都有處理重大變革的經驗，這些錯誤恐怕不至于頻繁發生。然而，大多數人是來自一個穩定成長及訓練環境，而這種環境已不多見。
許多人被訓練成為一個管理既有體系及推動緩慢變革的好手，他們從沒見過大魄力變革所需要的領導。
第四戒
領導議題的重要性在于領導與管理的差異。成功變革的驅動力來自領導而非管理。缺少了領導，錯誤產生的比率將大增而成功機率則大副下降。這里所說的領導是指：
一、建構遠景及策略
二、協調擬訂策略的相關人士
三、排除障礙
四、提升員工職能以便實現遠景。
這與管理不大相同，管理是運用計劃、預算、組織、人事、控制以及問題解決來維持既有的體系。領導是通過人與文化的運作，因此是柔和與溫暖的；管理則是以階層與系統運作為主，所以是剛硬且冷酷的。
管理與領導的區分并非是隨意分類或玩弄文字。不僅如此，這種區別除了有極高的重要性外，也是混淆的源頭之一。
當一個人把管理當成領導時，他可以把改革管理妥當，但是他將缺乏大格局與大氣魄所需的能力。
不事領導的高階主管將注定落入各種陷阱。他們很少塑造足夠的危機意識、低估一個堅強變革團隊的需要、建構計劃以及預算而非用以實現遠景的策略及目標。他們不用心溝通新的策略方向、無法消除障礙使員工順利實踐遠景、太早宣布勝利但無法將新做法融入組織文化。
這樣說的目的并非強調領導是好的而管理是不好的。它們是不一樣的東西，而且目的也不同。管理的基本目的是維持既有組織的運行，而領導的目的是創造有效的變革，尤其是大幅度的變革。兩者比重或多或少，缺乏管理的強勢領導會帶來混亂的局面，組織的處境猶如行走于剛索之上。相反的，沒有領導的強力管理將置組織于官僚的絕境。
第五戒
由于變革的機率大增，領導在管理工作中逐漸占有重要的分量。
同樣的產品在數十年前可能有十五年的產品生命周期，現在可能只剩下四年。三十年前，顧客抱怨的處理時效可能是數天，而現在必須以小時為單位。四十年前，電腦的淘汰時間是十到二十年，而現在是三年。
結果，高效率的高階主管花在領導的時間從以往的40%提高到現在的80%。即使是最基層的管理人也要花20%的時間用于領導，而在一些有活力的產業中甚至更多。
管理工作本質上的轉變具有高度重要性，因為領導與管理是不相同的。這就像會計工作突然轉變為作會計兼彈鋼琴。好像以彈鋼琴為副業的會計人員，突然被要求有交響樂團的鋼琴水準，而會計工作成為兼差副業了。
在任何情況下，這種轉變對大多數人而言是困難的，而對有些人就像是天方夜譚。對于會計與彈鋼琴的定義所產生的混淆將問題復雜化。
同樣的道理，企業對于領導與管理的定義所產生的混淆也將問題復雜化。因此，人們被要求領導時反而管理的更多，結果因為努力卻不被上級與顧客賞識而感到挫折。
因為分類的模糊，管理者與領導者被安排于不同的團隊，因此管理者與管理者被擺在一起，而領導者則被視為危險的叛徒。
由于組織的管理者被迫同時具有管理與領導的能力，他們的角色更為復雜，有必要用新的詞匯來說明。
第六戒
管理工作漸漸被視為計量及預算編列(管理面)與遠景策略規劃(領導面)的綜合體，因此管理者將通過科層關系和復雜的人際關系或者控制(管理面)與激勵(領導面)以實踐遠景。
計劃與建構遠景的比例、科層式管理與協調人際關系的比例、控制與激勵的比例等，皆因個人喜好以及工作特質而異。
一般而言，當個人在組織的地位愈高時，他將負擔更多的領導工作。
行動方案與網絡關系的廣泛概念，對詮釋管理行為是有益處的，因為這個概念貫穿了管理及領導的分野，提供了某種程度的整合性。雖然他們的做法或有不同，管理者與領導者都制定行動方案及發展網絡。現在已經很少有一招半式闖江湖的情形，兩種模式的運用是有其必要的。
鼓吹領導的熱心人士常有揚棄舊管理思維的沖動，然而即使是對領導高度需求的工作也不免含有管理的成分。規劃與網絡同時并行可有助于避免單純的計劃與控制，及單純的遠景與激勵，而能進一步運用兩種概念的優點。
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