麥肯特觀點：企業業務調整為何如此艱難(4)

　　變革需要的是一種理解并支持變革的氛圍，這一點甚至比變革本身還顯得重要。主持變革的領導者需要營造這樣一種氣氛，使得企業的員工在不斷質疑、不斷更新和不斷改進的節奏和氣氛中前進。所以，Tomy采用“截肢療法”的舉措不但有冒失之嫌，而且失之簡單，最終適得其反。

　　段永朝，天兆陽光網絡技術(北京)有限公司總裁助理兼市場總監，東北大學自動控制

專業學士，北京化工大學自動控制與人工智能碩士。曾任鐵道部第三工程局高級工程師。段先生有豐富的軟件開發項目管理實踐經驗，同時還曾在多個媒體作為專欄作家撰寫專欄，并著有《電腦，穿越世紀的精靈》一書。

　　本案例使用了一個戰術性的術語“業務調整”，不過看上去更像一個戰略性的舉措——“結構性變革”。

　　成功的變革，回首時往往具有詩意的浪漫色彩；而失敗的變革則是魔鬼與災難的變奏。

　　從行為上猜測，Tomy應該是一個“變革型總裁”。不過，Tomy在變革實施進程中，在與整個管理層和員工“謀求一致”方面犯了“變革型總裁”的大忌。

　　一般而言，變革型總裁的第一個舉措應當是更新企業的績效評估系統和薪酬體系。“以人為本”是知識密集型企業的重要特征。如果一個企業的業務方向需要調整，或者人員需要裁減，也一定是諸多變革的階段性結果，而非變革的起點。

　　結構性變革，以改變企業的戰略組織構架為基本特征，勢必引發來自內部和外部的抵制，這是必須面對的現實。變革需要的是一種理解并支持變革的氛圍，這一點甚至比變革本身還顯得重要。主持變革的領導者需要營造這樣一種氣氛，使得企業的員工在不斷質疑、不斷更新和不斷改進的節奏和氣氛中前進。所以，Tomy采用“截肢療法”的舉措不但有冒失之嫌，而且失之簡單，最終適得其反。

　　從戰略角度說，變革面臨的主要風險是：

　　順應力：變革失敗的常見原因是個人/團隊與組織的順應力不強。由于變革的承擔者和承受者缺乏對變革全貌的了解和支持，從而無法以積極的姿態參與到變革中來。Tomy實施的變革，以裁員和部門縮編這樣一個給組織帶來較大沖擊力的方式啟動，如果準備不足的話，將把變革的對象推到變革的對立面上去。

　　應變知識：變革的順應力來自對變革的深切認識。特別需要注意的是，不是Tomy一個人或某幾個人的認識，而是整個團隊和組織的共同認識。

　　在做出Tomy認為“看來無望”的業務方向需要調整，乃至撤銷的決策之前，案例中所列舉的后來不幸成為事實的“變革預期”，是否得到了充分的估計和研究，是變革者是否具備足夠的應變知識的標志。

　　作為一個系統集成企業，采用項目管理應是基本的管理制度。與設備供應商不同，系統集成商為客戶提供的是整體的解決方案和全程的服務。一旦服務鏈條由于機構調整和人員裁減的緣故，面臨斷裂危險的時候，這種貌似決斷的變革無異于飲鴆止渴。

　　管理應變資源：在變革的時代，企業內部的任何調整、重組和戰略部署都屬于正常的范疇。如果針對本案例，為Tomy獻計獻策的話，也決不是提醒Tomy在具備了完整的行動方案，并把各方面安排妥帖之后，再宣布進行所謂變革。道理很簡單，時間不允許。

　　企業的最高領導人必須有決然的意志，來適時地推進符合整體利益的變革方案，盡管這并不意味著蠻干。

　　對總裁或CEO來說，最具考驗的難題是，他無法按照慣常的思路來安排自己的變革理念。變革就是取舍，是揚棄，而不是面面俱到。但是，一個強有力的領導者卻必須對變革的資源了如指掌，對變革所可能帶來的種種后果明察秋毫，對變革可能出現的偏離和抵制保持高度的警覺。

　　顯然，現代管理理論關于變革的思想，是無法用傳統的層級體制來推行的。傳統的層級體系中不存在變革的可能，或者說“針對傳統的層級體制實施變革”，結果一定是一敗涂地。因為層級系統的命令-服從意志是克勞塞維茨式的軍隊管理模式，而變革需要所有裹挾其間的人對此有透徹的認識和理解。這正是總裁與CEO們的責任。

　　變革的資源，就是指那些需要在變革中加以轉化、調整、組合的企業內部和外部的種種關系。變革決不是下一道命令，然后就希望這個命令可以自然地得到執行。變革建立在變革引導者和參與者之間的共同愿景(Vision)的基礎之上。

　　實施系統：如前所述，變革不是一個簡單的命令-服從過程。變革是高難度的企業運作。變革的實施，需要與企業的現狀進行整合，而不是承擔一種“清除”或者“擯棄”的責任。變革的終極目的不是對某個人說“NO”，更不是對某個業務部門、業務方向說“NO”，而是要對每個人、每個部門、客戶說“YES”——只不過變革給這個“YES”賦予了前所未有的新含義。

　　企業變革最終的落腳點在人，這一點正如企業必須以人為本一樣。所以把變革當作一種“破壞性”的力量，或者“手術刀”那樣的武器來使用，是對變革的極大誤解。變革是對企業肌體的康復療法，是富含“建設性指向”的戰略。如果對變革的“建設性意味”沒有足夠認識的話，變革本身將對企業文化起到“毒害”作用，正如案例中A公司由于變革而出現的員工心態、客戶滿意度下降、回款難度加大、庫存積壓嚴重，甚至訴訟的種種問題。

　　當然，需要思考的不僅是本案例沒有充分認識變革的復雜性，就貿然行動這個個案本身，需要思考的還有，“摧毀”畢竟也是變革之中的應有之義，所以一些變革往往無法度過“手術刀劃開

　　事實上，Tomy面臨的第一個問題其實并不是所謂“業績下降”的問題，而是一個他自己沒有意識到的問題：為什么董事會聘請他來做這個“外來的和尚”?

　　可以斷言，董事會、管理層和全體員工，對于A公司的種種“不滿”并非沒有察覺，也不是缺乏改變的渴望。但是，為什么這種“改變自己”的挑戰往往無法由企業自己來承擔？Tomy在接受聘書的剎那，或許忽略了這個問題。

　　A公司自己缺乏變革的勇氣，事實上已經提示Tomy先生需要特別警惕變革的阻力。這種阻力以“聘請一個外來人”而表現出來。這本身就是一個錯誤的開端。一個需要變革的企業，與一個敢于擔當變革重任的職業經理人，需要簽署的恐怕不是什么“利潤指標”一類的合約，而是深層的共識。變革創造的是新的肌體，而非銷售業績。

      (稿件來源：麥肯特企業顧問有限公司)