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“當重大變革是由管理人才組成的領導團隊指揮時，難逃失敗下場，即使是一群才華橫溢的卓越主管也不例外�！币怨芾碚叩乃季S來執行領導者的變革，其失敗已可預測。
周文祥，麥肯特企業顧問公司深圳總經理，擅長管理和領導方面的專題培訓，服務過的客戶包括中國石油、聯華電子、東元電機、臺灣公務人力發展中心等。譯著有彼得·杜拉克的《巨變時代的管理》以及《管理的實踐》兩書。
約翰·科特在《跨世紀的領導特質》 中指出，領導十誡的第一誡就是“成功的組織變革通常是一個耗時而且極端復雜的八步驟流程。經理人如果想投機取巧跳過一些步驟，或者不遵守應有的順序，成功的機會是渺茫的。”
Tomy原為某跨國公司副總裁，多數大型跨國公司容易培養優秀的管理者而不易培養領導者，“在Tomy看來，公司業務調整在跨國公司應是常事”是典型的管理者思維模式，但是Tomy不顧“該部門是公司創業初期的重要部門”，也不顧該部門老員工的貢獻，決定裁撤該部門。以管理者的思維來執行領導者的變革，其失敗已可預測。正如科特所言，“切記：當重大變革是由管理人才組成的領導團隊指揮時，難逃失敗下場，即使是一群才華洋溢的卓越主管也不例外”。Tomy沒有國內企業工作的經驗，卻急于將國外管理經驗應用于國內企業，這正是領導者十誡的第二誡：“缺乏對環境變化的敏感度以及一招半式闖天下的心態，通常是失敗的原因”。
按照科特的理論，領導者的職能應有三部分：確定方向; 整合相關者; 激勵和鼓舞。Tomy初到A公司，應該先了解客戶是誰？他們的認知價值是什么？A公司的核心專長是什么？A公司定位又是什么？等等來確定經營方向。
案例中并未說明總裁辦公會開會情形，如果開會時有不同意見，顯然Tomy未對不同意見多加思考。如果開會時一致通過總裁的意見，則更是危險的表征。在掌聲中通過的決策不會是好決策，只有聽到不同的聲音，才會對問題的本質有更多了解，更改經營方向的重大決策，居然在某次總裁辦公會就決定，也未免兒戲。
等確定方向后，要把握任何機會與相關者(包括員工、客戶、股東)以簡短易懂的話語溝通交流，并鼓勵不同的意見，并樂意調整自己的腳步。領導者應訴求群體重視的基本價值觀，來激勵和鼓舞員工，Tomy的價值觀和A公司差距頗大，是其失敗主因。
十余年前，宏基電腦董事長施振榮先生為使宏基成為世界級的公司，請來當時中國人在美國電腦界最高階的IBM圣荷西實驗室負責人劉英武先生擔任總裁，并賦予絕對的權力與信任。劉先生負責的DB2開發，至今仍是IBM的主力資料庫，其復雜性遠非臺灣當時任何軟件可比。為回報施董事長的知遇，劉先生每日工作自早上7點至晚上11點。盡管如此，數年下來，宏基卻落得虧損累累。劉先生留下一句“成者為王，敗者為寇”的話后辭職。其后，宏基迅速轉虧為盈，劉先生回到美國后事業也一帆風順。
人與人交往切勿急躁，案例中未提及聘請Tomy時公司虧損嚴重至何種程度，依常理推測，在系統集成行業，客戶的轉換成本很高，應該不至于要立刻裁撤整個部門。當初，A公司董事會可先請董事長暫代總裁，請Tomy以副總裁身份負責他原先在跨國公司負責的業務，等他建立了自己的專業地位后，再以第一執行副總裁身份接觸各部門的人與事，再觀察是否可提升為總裁。直接以高薪挖角一位海歸派跨國公司副總裁為A公司總裁是一件非常冒險的事，如果A公司上下均已建立危機意識，這種冒險是值得的，否則不需要在公司尚未建立危機意識(這是變革失敗的第一個原因)之時，立即做這種冒險。
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