成功營銷：揮別投機時代 影響中國營銷的大事件(4)

　　長虹推倒多米諾骨牌

　　1996年3月26日，國內彩電業巨頭長虹，高高地舉起了價格屠刀，降價比例高達8%～18%，降價幅度為100～850元。于是，仿佛倒下了第一張多米諾骨牌，隨后，許多彩電生產企 業亦宣布降價，降幅達10%～20%，國產彩電行業的大規模價格戰由此迅速升溫。

　　1997年初，廣東高路華接過長虹手中的降價大旗，使彩電價格進一步探底，21寸彩電跌破千元大關，29寸彩電市場亦不足4千元。1998年，康佳、TCL首先推出幾種特價機型，實現了市場占有率的大幅度提高，引發其他彩電企業紛紛跟進……

　　第一個吃螃蟹者似乎總是可以得到超乎他人想象的回報。

　　1996年3月長虹彩電下調價格18%后，市場份額迅速增加到23%，成為當時的市場第一。而歷史數據表明，1996年以前國內彩電市場上國產品牌與國外品牌的市場占有率之比為2:8，自1996年國產彩電大幅度降價后，兩者之比改寫為8:2。

　　市場似乎站在了長虹一邊。

　　但是，迫于生存的壓力，在這之后的市場競爭中，越來越多的企業選擇了以價格為主要利器。當時，整個行業的價格戰往往只著眼于企業當前的利益，對利潤天生的渴求和生存的沖動讓企業放棄了對自己方向性的規劃。而剩下的僅僅是頭腦發熱之后的決策。非理性的競爭思想，使企業忽視了技術開發和技術改造，甚至大方地放棄了企業的管理創新。

　　最終，眾多家電企業由于長期低水平運營，缺乏規模與生產的集約化，生產成本難以下降，因而在市場競爭中舉步維艱，甚至紛紛倒閉。

　　可悲的是，由于宏觀調控的失靈以及企業的急功近利，長虹價格戰經典案例卻正在不同的行業中日復一日地被復制著……

　　第五部分：裂變，新趨勢(1998至今)

　　階段描述

　　“清升濁沉，天地界分”，混沌過后，中國營銷開始變得清明，并逐漸萌生了新的氣象。傳播工具和渠道銷售工具走向系統化、組合化運用，不再力逞莽夫之勇，在長期戰略的統轄下，各階段、各層次、各類型的營銷目標和營銷工具開始各歸其位，各盡其職。

　　最具勇氣的挑戰：

　　非常可樂宣戰“兩樂”

　　1998年6月，正值法國世界杯足球賽殺得難解難分之時，可口可樂與百事可樂的廣告也隨之鋪天蓋地而來。中央電視臺直播球賽前的黃金時段出現了一則以大紅大黑為背景的廣告，并且里面表現的全是中國的國粹：京戲鑼鼓加剪紙醒獅……

　　由此，中國可樂市場正式宣布闖入了一位不速之客——非常可樂。它舉著“中國人自己的可樂”大旗,在這個被認為最沒有民族品牌生長土壤的地方燃起了硝煙。

　　雖然戰爭已經打響，但是，所有人都對非常可樂的成功甚至生存表示懷疑。畢竟可樂市場幾乎被可口可樂與百事可樂所壟斷。1998年可口可樂與百事可樂的市場份額分別為57.6%與21.3%。特別是可口可樂，它作為世界第一飲料品牌，以其鮮明的品牌形象、強大的競爭實力，穩坐可樂市場頭把交椅，在我國已經建有20多家灌裝廠，年銷量超過3.2億箱。

　　而十多年來，中國人也有過自己的可樂品牌：重慶的“天府可樂”、北京的“昌平可樂”、河南的“少林可樂”、“天天可樂“、“天然可樂”、“嶗山可樂”，無不慘敗于可口可樂與百事可樂的強大市場壓力之下。

　　但是，奇跡卻往往以出乎大家意料的形式出現。自1998年夏季到1999年春季，非常可樂憑借如潮的促銷攻勢，市場推進進度迅速攀升。1999年下半年，非常可樂銷售1.5億元，整個夏季產品供不應求，市場占有率平均以達15%緊跟在可口可樂之后，位居百事可樂之前，而在個別省份如湖南，非常可樂銷量直逼可口可樂，大有趕超之勢。

　　一個令人矚目和驕傲的非常可樂品牌就這樣在世界強手的夾縫中找到了自己的位置，形成了與可口可樂、百事可樂鼎足而立，三分天下的局面，造就了一段傳奇般的經營神話。

　　可以說，非常可樂成功塑造了中國品牌對抗跨國巨頭的典型。其最有風標性意義的是能充分利用自己的先天優勢，以己之長攻敵之短。非常可樂明智地選擇了借助渠道的規模效應來推動品牌的發展。非常可樂通過準確的市場定位，將自己放在“中國人自己的可樂”的位置上，并走“農村包圍城市”的道路，以農村為目標市場。其成功的品牌運作策略，正是其他企業學習的經典案例。

　　最有創意的商業模式：

　　阿里巴巴的財富夢想

　　1999年年初的冬天，一間四壁徒空的三居室，一群在杭州創業的年輕人，他們開始刻劃商人的夢：在互聯網上建立一個全球最大的市場和商人社區……

　　2004年，阿里巴巴擁有了高達353萬之眾的會員群，而其每天平均新增會員數高達15847名，每天的利潤額更是高達100萬元！

　　在阿里巴巴B2B模式中依靠“網商”群落對“誠信通”和“中國供應商”兩個產品的積極響應，阿里巴巴創造了中國電子商務的傳奇。而其傳播的財富味道，像一句真正神奇的咒語，正在改變著更多人、更多區域以及更多的生意方式。

　　經歷25的營銷風雨洗禮后，不管是哪個行業，包括網絡營銷，都只能越來越靠創新和規范而生存。當年一夜暴富的年代已經不可能久存。而任何模仿阿里巴巴的產品，都會因為無法擁有阿里巴巴的誠信資源積累而陷入徒有其表、難以為繼的地步。在阿里巴巴網站，每天數以萬計的誠信商人，能夠實現自己的財富夢想。

　　阿里巴巴公司CEO馬云認為：阿里巴巴搜索產品的成功在于公司自身對誠信準則的一貫堅持和自覺要求，正是對誠信二字的一以貫之，阿里巴巴才能在短短幾年內積累300萬企業用戶的規模資源以及每天及時發布的海量商業信息。

　　誠信體系的缺乏可以說是當前中國電子商務持續健康發展的最大障礙。為達成長期順利發展，在當今這一步領先則步步領先的商業時代，阿里巴巴又于2004年5月31日，攜國內科技界重鎮北京大學以及中國信用體系建設的領軍企業華夏信用，在北京推出“阿里指數”。其做行業權威和標準的野心昭然于眾。

　　這恰恰應驗了阿里巴巴的座右銘：讓誠信的人先富起來，而只有誠信的商人才能富起來。

　　最不可思議的成功：

　　“垃圾”腦白金得道

　　“今年過節不收禮，收禮只收腦白金”，腦白金一度被眾多業內人士惡諷為保健品業，甚至中國整個營銷界的垃圾，在每個年度的惡俗廣告排名中，腦白金總是毫無疑問地高居榜首。但令人不解的是，在業內人士眼中的垃圾，竟然能成為萬千大眾競相搶購的“寵兒”。

　　有數據顯示，2001年1月，腦白金僅1月份單品銷量就高達2個多億元，創下了中國保健品行業單品單月的銷售新紀錄，在此后的幾年里，腦白金一直是保健品業無可爭議的霸主。僅從數據上看，腦白金已然得道。

　　一個惡俗不堪美譽度極差的品牌居然能修成正果，為什么？

　　是“回避功效，巧打送禮牌”的定位？是如暴風驟雨般密集的廣告轟炸？是四兩撥千斤的“軟文攻略”？是終端生動化和常促常銷？還是一起起令媒體驚心動魄的公關策劃？如果單只一點不及其余，未免過于低估了腦白金史掌門的能量。

　　有人曾經挖過史玉柱的老底，在史玉柱的發家地江陰，據專業人士調查，“軟文”策略最初起到了巨大的作用——當時，史玉柱甚至連投電視廣告的錢都不夠，但之后，史玉柱便拋棄了保健品業“一支槍桿打天下”的神話，將高密度的廣告轟炸和公關策劃，配合地面銷售網絡的普及和終端攔截，再輔之以一個激動人心的概念：送禮，便“輕松”橇動了保健品業消費的主流板塊。

　　看來史玉柱的得道，并不是想象中的那般輕松。

　　最具規模的全民運動：

　　中國企業競相趕集世界杯

　　世界杯向來是快樂和悲傷的混合物，賽場內外，總是有神情落寞的流淚人，總是有神采飛揚的狂歡者。體育與生活早已是血溶于水，密不可分。在一場場規格漸高的賽事中，世界杯，正日益成為全球熱逐的盛世。而2002韓日世界杯，讓中國企業第一次真實感受到了世界杯的炙人熱度。

　　中國企業對世界杯的熱衷，只能用“狂熱”來形容。在新浪世界杯期間的主要贊助商名單中，可以發現像中國移動、中國聯通、中信實業銀行、聯想、方正、佳能，還有奧克斯空調、泰康人壽、京瓷手機、長虹、TCL、水井坊、摩托羅拉、神州電腦、科健、深發展等一長串知名企業。世界杯在中國，正升級為一場最具規模的全民運動。

　　然而，同時另一組數據顯示，中國企業對體育贊助的熱情正急劇銳減。1996年亞特蘭大奧運會中國奧運代表團的37家贊助商，到2000年悉尼奧運會時，只剩下李寧一家。2004年雅典奧運會中國代表團的贊助商有33家，但上屆留下的贊助商才10家。同樣是全球規模的頂級賽事，為何會“冰雪兩重天”？

　　原來，幾次興師動眾的跟風“沖浪”之后，中國企業發現，盡管全球頂級巨頭都在頂級賽事上拋頭露面，但自己卻似乎總是格格不入。中國企業看淡頂級體育賽事，固然有體育承辦商本身開發力度不夠，合作方式陳舊的原因，但更多的，是中國企業開始認識到自己的軟肋，他們根本就無法駕御這種頂級“貴族游戲”。

　　如在2002年世界杯期間，健力寶“第五季”以3100萬元買斷央視獨家特約直播權，打算走體育營銷之路，利用世界杯的轟動效應讓品牌一炮走紅。但這種所謂的體育營銷缺乏持續性，根本無戰略可言。世界杯過后，第五季的廣告便換成時尚、前衛的日本明星濱崎步為代言人。結果在消費者心中，靠3100萬換來的“體育概念”與后來的“時尚、前衛”發生了沖突，不僅造成資金的浪費，也沒取得預期的效果。

　　中國企業在頂級賽事上的集體走穴并相繼失利，自然令其中參與和想參與的企業黯然神傷。體育營銷是一種盛世運動，并不僅僅是一種單一傳播工具。一場頂級的盛世運動，自然需要企業上上下下各系統各層面的全面配合。中國企業在屢屢受挫后，開始認識并實踐這個真理。

　　最為突然的營銷裂變：

　　SARS，引爆危機營銷

　　一場突如其來的SARS，在無意間制造了中國營銷的階段性裂變。當整個社會的消費觀念和消費方式被這起突發性病變強行扭曲后，營銷界一個潛伏已久的名詞走向前臺，并開始大行其道，它就是危機營銷。一場SARS，讓它從邊緣融入了主流。

　　SARS讓不少企業因資金鏈斷裂走向崩潰，也讓不少的企業在浴火中走向重生。

　　因為SARS，2003年的營銷成了空前絕后的一片天。危機營銷的崛起，讓不少企業轉危為機，并從此玉帛不斷。在危機中，市場變了，渠道變了，傳播變了，整個的營銷環境，都在SARS的肆意放縱中扭曲、變化而逐漸適應。企業能夠走出這一片陰霾，也就迎來了一片新的天空。

　　在這個非常時期，一些可以預防SARS感染或是可以安定人心的商品，成為了眾人瘋搶的焦點，一些家庭清潔用品如清潔劑、漂白水等，也開始為人們所青睞。人們開始減少社交，不再出門，注重衛生，敏感死亡，新的消費心理和消費方式，塑造了一個新的營銷文化。

　　有些反應較快的公司，開始調整廣告訴求，以配合目前的形勢。如超市業者就認為，如果消費者待在家里，減少外出的情況沒有改變，那么超市廣告的訴求將可能放在鼓勵來超市消費的民眾增加家用品的采購量，以應對顧客數的減少。

　　除了對原有的業務和產品針對需求作出適應性調整，以及針對消費的喜好調整渠道布局之外，某些企業也開始敏感的調整自己的傳播策略。考慮到受眾階段內的喜好，一些網絡公司隨機增加了網絡新聞定制服務，調整了自己廣告媒體組合和發布策略，以避免一些無所謂的忌諱。

　　而這些，僅僅只是危機營銷的應用工具，危機營銷在后世成為主流的真正象征，是危機營銷的思潮，已固化為了企業管理的內核。危機管理部門開始出現，一整套從上至下的危機預警和防御系統開始實行，危機營銷不再是流行詞匯，而成了一個日常管理的術語。

　　最理所應當的變革：

　　分眾傳媒，開辟分眾傳播時代

　　江南春再一次成為了媒體的焦點，這符合他的心性，他原本就是一個不甘寂寞的人。

　　2004年5月29日，江南春領導的分眾傳媒(Focus Media)，成功地再次引入了軟銀中國創業投資公司一筆高達4000萬的風險投資。一家成立不久的廣告公司，在始運營不足兩年的時間里，就能夠成功于2003年6月吸引曾投資Yahoo、Etrade、Ebay等著名公司的軟銀(Soft Bank)對其注入巨資，以推動Focus Media中國商業樓宇聯播網的建設與運營。

　　這一記漂亮的“鷂子翻身”足以令浸淫廣告界數十載的老前輩們嘆為稱奇。

　　2002年12月，江南春開始在全國范圍內鋪設他夢想中的遍布商務樓宇和商廈的樓宇液晶電視網。僅僅時隔一年，當Focus Media把中國商業樓宇聯播網從上海擴展至北京、廣州、深圳、南京、杭州、成都、重慶、西安、武漢、天津、沈陽、大連、青島、長沙、廈門、福州、昆明、哈爾濱等20多座城市時，整個國內傳媒業都為之而震動。

　　在短短兩年時間內，江南春已經并正在創造中國傳媒業的奇跡，而由中國商業樓宇聯播網的誕生，而帶出的中國分眾行銷時代的傳媒變革，也開始成為了眾多廣告主、傳媒公司、廣告公司關注的話題。人們已經明顯感覺到，分眾傳播，正成為大勢所趨。

　　它的誕生，是應萬千企業營銷傳播的窘境而生。很多企業在營銷中面臨的窘境通常是：將目標受眾細分并不難。難就難在，當企業將目標受眾的輪廓描繪出來之后，卻發現無法用精準的傳播載體有效地區分自己所要的目標受眾，企業的廣告還是必須通過電視、平面、戶外這些最為常見的泛傳播工具傳遞，明知道是在浪費，卻又因無可奈何而被迫服從。

　　分眾傳媒的出現，很大程度上，是傳媒陣營多元化、精細化變革的前兆。它的受眾優勢、成本優勢、品牌優勢使得招商銀行、軒尼詩、奧迪、諾基亞、DHL這樣的廣告大戶，對之是一見傾心，盡管其本身仍存在著網點不全的瑕疵，但新近風險投資的捧場，讓這一碧玉微暇，顯得不再重要。

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