何日不再“臨危受命”？

　　文/本刊記者 紀(jì) 亮

　　“臨危受命”和“勉強(qiáng)維持”，成了眾多中國優(yōu)秀企業(yè)在交班換代時(shí)的客觀寫照。但這終究不是長久之計(jì)。

　　接班問題，是個(gè)要命的大問題。

　　復(fù)旦復(fù)華前“掌門人”陳蘇陽遭遇空難，大家才發(fā)現(xiàn)居然沒有候任的總經(jīng)理！一時(shí)間公司“群龍無首”，勉強(qiáng)集體領(lǐng)導(dǎo)。

　　海鑫集團(tuán)“家長”李海滄意外身亡，遠(yuǎn)在澳洲學(xué)習(xí)的兒子李兆會中斷學(xué)業(yè)回國接班，靠多名“開國元?jiǎng)住狈龀置銖?qiáng)支撐。

　　國企的接班，則往往更讓人心中無數(shù)：

　　青島國資委的一紙調(diào)令，讓“當(dāng)家人”魯群生黯然下課，澳柯瑪從此一蹶不振。

　　“一把手”王效金出事，使“古井貢”人人自危，企業(yè)前途未卜。

　　“強(qiáng)人”鄭俊懷出軌，甚至連累了幾乎整個(gè)伊 利高管層，僅留下個(gè)潘 剛。好在伊 利“命大”，留下的是帥才，但依然心驚肉跳令人后怕。

　　……

　　“臨危受命”和“勉強(qiáng)維持”，成了眾多中國優(yōu)秀企業(yè)在交班換代時(shí)的客觀寫照。

　　因?yàn)椋�“第一代”總是太能干；因�(yàn)椋�企業(yè)總是沒準(zhǔn)備好……但這終究不是長久之計(jì)。

　　傳承缺口

　　中國的頂尖企業(yè)，無論是海爾、茅臺，還是聯(lián)想、華為，無一例外的在企業(yè)發(fā)展和品牌建設(shè)上都打上了企業(yè)家的烙印，張瑞敏之于海爾、季克良之于茅臺、柳傳志之于聯(lián)想、任正非之于華為，都是高高在上、一騎絕塵的教父式人物。十多年乃至幾十年里，這些企業(yè)家們用全部心血鑄就了這些企業(yè)今天的輝煌。

　　然而隨著連年征戰(zhàn)，中國最早一代的“家長”們大都已到了暮年將退之際，不管家長們內(nèi)心是已然疲憊還是依然執(zhí)著，客觀上選擇二代掌門人都已迫在眉睫。

　　然而，“TCL的問題我解決不了。”——正如韋爾奇對李東生說的一樣，中國家長式企業(yè)的獨(dú)有特色，又注定了在傳承問題上無法借鑒西方經(jīng)驗(yàn)。于是哈佛案例與EMBA盡顯蒼白。

　　又由于中國企業(yè)向來沒有公開討論和制定接班人計(jì)劃的習(xí)慣，對身后“托孤”之事一向諱莫如深(甚至是不成文的禁忌)。曾有專家用“前不見古人，后不見來者”來形容中國家長式企業(yè)的傳承。于是常常看到企業(yè)家一面竭力回避接班人的敏感話題，一面又不得不為之深夜輾轉(zhuǎn)失眠……

　　權(quán)威機(jī)構(gòu)DDI公司做出的《全球領(lǐng)導(dǎo)力預(yù)測》研究顯示：中國在未來兩年內(nèi)將面臨7萬名高級管理人才的缺口，高達(dá)89%的企業(yè)難以找到合格的高層接班人，一旦企業(yè)或是老總出現(xiàn)什么意外，企業(yè)的運(yùn)作就會出現(xiàn)很大的問題。

　　傳承困境

　　縱觀那些家長式企業(yè)，盡管體制不同、行業(yè)各異，但“臨危受命”卻成了繼任者接班的普遍事實(shí)。于是，一方面新老一代都準(zhǔn)備不足，一方面“家長”退位往往使其執(zhí)掌多年積累的諸多問題一涌而發(fā)，還有一方面是臨危受命的繼任者難以擺脫前任陰影，變革創(chuàng)新往往阻力重重，稍有不慎，多年基業(yè)便毀于一旦。

　　即便有了初步傳承規(guī)劃的企業(yè)，也同樣備受困擾。“傳賢”與“傳子”往往只是老“家長”的一念之差。無論子承父業(yè)、空降經(jīng)理人抑或是內(nèi)部發(fā)掘人才，都沒有太多被實(shí)踐證明的樣板可模仿。

　　一般來說，企業(yè)繼承人的產(chǎn)生途徑主要有三種：內(nèi)部培養(yǎng)、外部搜尋、子承父業(yè)。這幾種傳承途徑孰優(yōu)孰劣很難絕對評判。

　　基于東方文化的影響，許多民營企業(yè)家早早便認(rèn)定了“子承父業(yè)”的宿命，但“計(jì)劃生育國策”使得企業(yè)傳承在人才選擇面上受到了極大局限。很多民企“家長”僅僅出于姓氏的“企本”而讓不適合的晚輩趕鴨子上架。

　　而放棄家族傳承，選擇多年培養(yǎng)與提拔的內(nèi)部接班人，當(dāng)然可以很好地秉承前任的管理思路與風(fēng)格。但在給企業(yè)帶來穩(wěn)定的同時(shí)，這些謹(jǐn)慎的學(xué)徒往往也容易陷入墨守成規(guī)的泥沼，對“老掌柜”的忌憚，容易使其在需要魄力時(shí)縮手縮腳。

　　引進(jìn)外部職業(yè)經(jīng)理人，固然可以大刀闊斧，可以帶來新氣象，但卻難免在魯莽中傷害企業(yè)內(nèi)錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，在履新中得不到元老信任而舉步維艱。更何況在目前的中國，缺乏信用和有效的制約機(jī)制，缺乏具有足夠職業(yè)操守的經(jīng)理人群體，“家長”與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任關(guān)系很難在短期內(nèi)建立。心存芥蒂、邊用邊防，變成了令人尷尬的職場現(xiàn)實(shí)。

　　而在國有企業(yè)，一方面，政府任命的形式使許多“老家長”對企業(yè)的傳承無力左右，而索性疏于考慮，而聽任外行人擺布與垂涎者侵占；另一方面，懷揣任命書的外來繼任者往往本能地將“老家長”的痕跡從企業(yè)徹底去除，將“老規(guī)矩”說得一無是處，于是企業(yè)便在革命的動蕩與折騰的起伏中元?dú)獯髠��?/p>

　　在傳承的關(guān)鍵當(dāng)口，這些對企業(yè)都是致命的。

　　傳承出路

　　中國的家長式企業(yè)，已經(jīng)站到了傳承的岔路口。

　　“經(jīng)濟(jì)學(xué)家”厲以寧曾提出：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只有提前制定傳承計(jì)劃，敢于及早放手，盡快培養(yǎng)下一代或者可以信賴的其他接班人，讓他們從基層一步步鍛煉成才，方能未雨綢繆，保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展。但說來容易，具體實(shí)踐時(shí)如何操作：從哪里選接班人？用什么方法選？要選什么樣的人？選完之后如何放權(quán)與監(jiān)督，如何扶持與約束？……這些都不是經(jīng)濟(jì)學(xué)家能從書本上告訴我們的，只有從企業(yè)實(shí)踐中來！

　　聯(lián)想的傳承，堪稱家長式企業(yè)少有的成功典范。

　　聯(lián)想被柳傳志稱為“沒有家族的家族企業(yè)”。聯(lián)想集團(tuán)董事長楊元慶，神州數(shù)碼總裁郭為，他們兩人都在柳傳志的卵翼扶持與賽馬機(jī)制下，獲得了健康成長。如今，沒人能否認(rèn)兩人在IT產(chǎn)業(yè)舉足輕重的地位。

　　聯(lián)想在發(fā)展的過程中，總結(jié)出了一個(gè)“軋鞋墊”的理論。即：你要想當(dāng)好裁縫，最后可以軋出成套的和國際接軌的好西服，就要從軋鞋墊開始，慢慢再軋襯衫，最后才是做西服。這個(gè)淺顯的比喻，正說明了聯(lián)想在傳承問題上的基本理念。

　　茅臺的做法與聯(lián)想不謀而合，雖然體制迥異。

　　接手即將退休的季克良執(zhí)掌茅臺呼聲最高的現(xiàn)任茅臺股份公司董事長袁仁國，扎根企業(yè)已經(jīng)十余年，從供銷科的普通科員干起，直至今天成為企業(yè)的二把手。而數(shù)年間，在老帥的鑾駕前，袁仁國與喬洪也一度并駕齊驅(qū)、各顯其能，直到今年5月比武才戛然而止。

　　典型的家族企業(yè)中，也有可鑒的案例。

　　在方太，茅理翔在“帶三年、幫三年、看三年”的九年計(jì)劃中，逐步把兒子推向第一線，并且杜絕任何其他親族參與管理，促成兒子“組閣”全新的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。現(xiàn)在其“少壯派”成員的平均年齡在33歲左右，五個(gè)助手都是MBA。

　　而放眼海外華人圈，臺塑王永慶的家族成員與職業(yè)經(jīng)理人“分權(quán)共治”的傳承模式，特別是其中任用元老級職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任過渡期掌門人，同時(shí)成立集體領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，然后再將大權(quán)回歸第二代家族成員的做法，確實(shí)不失為一種兼顧穩(wěn)定與開拓、外臣與內(nèi)親的穩(wěn)妥傳承思路。

　　上面諸多案例，都是中國家長式企業(yè)在前無經(jīng)驗(yàn)中的傳承嘗試。越來越多的企業(yè)家已經(jīng)意識到：僅僅“臨危受命”的第二代，雖有故事傳奇性，卻很難將企業(yè)真正帶向新的高峰，只有完善的人才后備機(jī)制與傳承體系，才是基業(yè)常青的保障。

　　當(dāng)然，這條路依然泥濘，依然艱難。