茅臺從季克良到袁仁國的故事

　　文/本刊記者 紀 亮

　　從“家長”老驥伏櫪，到“少壯”一枝獨秀，再到“內外”三駕馬車，最終“少帥”水落石出，茅臺的傳承路徑，是中國家長式企業的一次經典嘗試。

　　“國酒茅臺”依然神秘。

　　如果不是突飛猛進的股價和三個月前的那場高管風波，人們幾乎很難在酒桌之外想起這家老牌企業。

　　然而，神秘的茅臺一直還有一個神秘的話題：誰來接“老當家”季克良的班？究竟是內部土生土長的袁仁國更值得信賴，還是2000年空降而來、為茅臺帶來營銷奇跡的喬洪更具優勢？

　　茅臺現任掌門季克良已近七旬高齡，1964年進入茅臺、1983年進入管理層，實際執掌茅臺已20余年。是他，一手將茅臺從年產不足千噸的小作坊，做成了現在年產量超過1.6萬噸的大企業。是季克良，將茅臺推向了歷史最輝煌的頂點。然而歲月不饒人，年事已高的季克良雖然應國資委的要求兩度延長任期，可接班人問題，已經擺到了國資委和季克良的案頭。

　　恰逢此微妙時刻，風云突變。

　　2007年5月14日，茅臺股份(

股票代碼600519)召開股東大會，宣布免去原股份公司總經理喬洪的總經理職位，由原股份公司董事長袁仁國代理總經理職責。隨即在5月21日，貴州省國資委確認了喬洪被“雙規”的傳聞。

　　喬洪失足緣于五年前一場舊案，孰是孰非尚有待司法確定，但喬的離任卻使一個困擾茅臺多年的難題迎刃而解——誰是茅臺下一任掌門。而翻看季克良與袁仁國共事的這段歷史，中國家長式企業傳承的一個鮮活案例躍然眼前。

　　老“季”伏櫪

　　“如果沒有99年改制和01年上市的經歷，茅臺的生產管理就得不到正確的規劃，那就沒有今天的茅臺。”季克良1992年便向貴州國資委提交了改制的申請和計劃。但直到1998年，茅臺的改制才正式實施。“其中有一段時間我的工作崗位出現了變動，所以改制計劃便放下了。”季克良對《中外管理》說道。一個人的工作變動，使整個企業的改制擱淺，季在茅臺的地位可見一斑。

　　不管過程有多漫長，季克良終于看到了想要的結果。自2001年上市之后，茅臺股價居高不下，創出了中國百元股的又一神話。而2006年，茅臺酒利潤達到整個白酒行業利潤的四分之一強。與此同時，單一品牌的產量也終于超過了競爭對手五糧液；生產工藝的改革實現了“取一個月的水、釀全年的酒”；成功擺脫了假酒風波并且對經銷商進行了體系化的規劃……這一切都顯示出這家百年老廠的生命力。

　　這一結果讓季欣喜異常：“改革的思路是對的，茅臺的選擇是對的！”

　　《中外管理》調查發現：茅臺的改革一直在季的指揮下按部就班地進行著，盡管與外界僅有一條尚未完工的道路連接，但信息化管理、企業文化建設，以及品牌經營這些現代管理方法卻都已為茅臺所用。季克良對《中外管理》說：“產量的提高是改革的成果，不是改革的目的。伴隨著產量的提高，對管理提出了進一步的要求。在改革之前我已經考慮到了這一點，所以茅臺在不斷引進一些新的管理思想，盡管現在可能在生產工藝上還有一些不能用制度規范的東西，但整體上已經達到了我的構想——要建立一個現代化管理的茅臺，必須依靠變化，變則通，通則久。”

　　那么，茅臺的現代化變革在下一步如何，又由誰來繼續下去？已過退休年齡的季克良，是如何給茅臺找到合適接班人的？袁仁國和喬洪的名字，在談及改制的過程中多次被季克良提及，這兩位也是被外界公認為茅臺接班人最有力的競爭者。

　　初露崢嶸

　　其實，早在2000年以前，袁仁國已是茅臺內部公認的下一位掌門人。

　　而袁仁國的崛起，則源于茅臺危難之際，他不僅站了出來，而且盡顯英雄本色。

　　1998年，受亞洲金融危機影響，茅臺酒的銷售代理——糖酒公司和關系戶們無一例外地遭遇了銀行貸款危機，并直接導致對茅臺酒的需求下降。與此同時，山西省爆發了震驚全國的假酒案，致使國內對白酒的需求一落千丈。茅臺酒也未能幸免，原本車水馬龍的茅臺酒廠一下變得門庭冷落車馬稀。1998年茅臺酒的銷售任務是2000噸，但到7月份卻只售出了700噸。這對一向抱著“皇帝的女兒不愁嫁”觀念的茅臺酒廠是一個沉重打擊，陰影盤旋在每一個茅臺人的心中。

　　此時，省里決定為茅臺酒廠物色新的總經理，以求解決眼前的問題。時任副總經理的袁仁國進入了季克良的視野。理由有三：一、他是從基層一線干上來的，熟悉茅臺的情況；二、他接受過企業管理的系統培訓，有學識、有見解；三、他年富力強，有魄力。

　　對于袁仁國來說，這是力挽狂瀾、脫穎而出的開始；對于茅臺酒廠來說，這是從計劃體制徹底向市場體制轉軌，獲得新生的轉折時刻；而對于季克良，一個合適的接班人人選開始浮出水面。

　　其實早在1989年，袁仁國的能力便得到了茅臺高層的認可。

　　那一年，茅臺在參加國家一級企業評選時鎩羽而歸，被拒絕的理由是茅臺酒廠屬于傳統企業，作坊式生產與國際標準相差太遠。

　　而袁仁國聽說這個消息后馬上向管理層請纓：我就不信，就這么讓人打發了！我再去一趟北京，我要試試。在北京，袁仁國通過三個小時的講述，終于打動了分管領導，3個月后，茅臺獲得了參評國家一級企業的資格。隨后由袁仁國擔任主任的“上等級辦公室”開始全力為評選做準備。辦公室的具體工作是參照國際標準制定廠里的技術標準、工作標準、管理標準，詳細制定生產指標、成本指標和消耗指標，然后在實際生產運行中逐一落實。那段時間，袁仁國基本沒有回過家，這個企業發展的機會是他爭取來的，他要讓這個機會變成企業發展的現實和動力，成為企業發展的契機。半年后，輕工業部的考核專家進廠考核。1991年，國家一級企業的牌子掛在了茅臺酒廠的大門上。

　　一晃七年，此時的袁仁國已作為后備儲蓄人才被調到車間觀察了一年，繼而又被調到供銷科當科員，隨后又擔任廠辦副主任、黨委秘書、三車間黨支書兼主任。不難推斷，這樣多職務的鍛煉是想把袁仁國放在實際工作中進行深度培養。

　　季克良如此評價袁仁國的這段經歷：“茅臺這種傳統工藝的企業，領導者必須要深入基層，在生產中汲取養分。我是這樣走過來的，我的繼任者也應當如此。”隨后，在季克良看來“敢想敢干，有闖勁兒”的袁仁國，很快又被任命為廠長助理、副廠長。

　　1998年上任之后的袁仁國，馬不停蹄地從轉變觀念和建立營銷隊伍開始改革。他提出了“難中求進，搶中求進，改中求進”的積極政策，并做出了“以市場為中心，生產圍著銷售轉，銷售圍著市場轉”的營銷新思路。一天，酒廠的各個宣傳欄里都出現了一則醒目的通知：廠里決定在全廠范圍內招聘營銷人員。很快，在89名競爭者中，袁仁國親自挑選出了17名營銷人員。在進行短期強化培訓后，公司中層領導親自帶領這些營銷人員迅速深入全國市場，奔赴銷售第一線，進行市場調查和市場監控，逐步使市場在一定程度上成為一個可控系統，在市場駕馭上變被動為主動。

　　在派出一線銷售隊伍的同時，袁仁國又在自己家里搞了一次餐會，這次他宴請的是糖酒公司的領導。他親自下廚煎炒烹炸了一頓美味。飯桌上，他舉起酒杯：“諸位，江湖上有句話叫有福同享，有難同當。今天我請大家喝的是杯患難酒，希望各位能幫助我們茅臺酒渡過這個難關，夠朋友的干了這杯。”觥籌交錯間大家酩酊大醉，但袁仁國始終保持著清醒，他不敢醉，因為茅臺的發展重任還在肩上。

　　1998年年底，茅臺如期完成2000噸的銷售任務，全年銷售比1997年增長13%，利稅增長7.7%，工業總產值增長13.5%，產品合格率增長0.2%，創歷史最好水平。

　　袁仁國實現了自己的承諾，季克良對他的信任沒有落空。二人共同執政的茅臺，前景一片看好。

　　事實證明1998年的改革，也恰恰成了茅臺崛起的起點。這一年，茅臺股份公司成立，年屆花甲的季克良非常信賴地將“股份公司董事長”的重任交到了袁仁國肩頭，袁仁國也正式成為了茅臺的“二當家”，茅臺交接問題開始明朗起來。

　　“三駕馬車”

　　可隨著2000年起“三駕馬車”成為茅臺管理層的代名詞，一切驟然微妙起來。

　　所謂三駕馬車，是元老派的季克良、實力派的袁仁國，以及立志于成為“以搞活國有企業為己任的職業經理人”的喬洪。茅臺股份公司成立之后，季克良擔任茅臺集團董事長，袁仁國擔任茅臺上市公司董事長，而喬洪則是上市公司總經理。

　　如果說袁仁國在1998年使得茅臺的營銷走出了蒙昧狀態，那么隨著喬洪進入茅臺，則確實為這家歷史悠久的企業帶來了許多革命性變化，徹底打開了茅臺的市場。

　　喬洪的進入，使茅臺的營銷煥然一新。在他的主持下，600家區域經銷商、600家專賣店構成的全國銷售網構建完成。2007年，茅臺酒出廠價從1999年的每瓶168元升至358元，市場價則高達498元，公司銷售額也從1999年的9.8億元劇增至2006年的62億元。事實證明：這位“職業經理人”確實能夠搞活國企。

　　喬洪在外部營銷局面打開的同時，袁仁國也在茅臺內部熱火朝天地大干。那一段，袁仁國所主持的改革工作都極具針對性：2003年公司引進了波多里奇管理質量標準，并且開始推行5S、66管理制度；2005年，茅臺中層管理干部“一年一聘”制和末位淘汰制的制度改革完成；與此同時，茅臺也開始對新領域的嘗試，新成立的投資管理公司當年便業績斐然，而在啤酒、葡萄酒方面的多元化嘗試雖然艱難，卻也開拓了茅臺新的經營思路。

　　2000年喬洪進入茅臺之前，袁仁國被公認為是茅臺下任掌門的最佳人選，但喬洪的進入無疑打破了這一局面，“三駕馬車”開始各司其職。國務院發展研究中心一位負責人稱：“國有企業引入職業經理人，是一種嘗試。”而在茅臺傳承的微妙關口，喬洪的進入絕非僅為了打開營銷局面這么簡單。而國務院發展研究中心企業研究所副所長李兆熙則這樣解釋這一現象：“現在絕大部分的大型國有企業都沒有完善的現代公司治理結構，企業接班人的培養變數其實很大。”

　　是的，變數。

　　此時的季克良已經到了退休的年齡，但在喬洪與袁仁國究竟誰能承其衣缽問題上，卻始終沒有明確表態。“季總非常看好喬洪，可以說從來不吝贊美之詞,當時我們以為喬洪會成為下一任接班人。”談到喬洪，一位與其關系密切的當地媒體人士這樣揣測。但在那幾年的內部會議上，袁仁國的改革成果也同樣無數次被季克良提及，并給予了很高的評價。業內有人推測：季克良的觀望態度，或許是在仿效聯想柳傳志，想讓麾下兩匹快馬進行一場機會均等的競技，想用各自的業績來向他，以及所有茅臺人證明自己接班的實力。

　　不管實施究竟如何，總之“喬洪主外、袁仁國主內”的均衡局面，以及季克良當時不置可否的態度，頓使茅臺的傳承局勢微妙起來。盡管“三駕馬車”為茅臺創造了前所未有的輝煌，但在企業傳承的關口，袁仁國的繼位前景，因為這一新格局的出現，也一度確實存在著某種變數。

　　撥云見日

　　然而，喬洪最終沒能在茅臺走到底。

　　他的猝然離開使“三駕馬車”時代成為歷史，如今茅臺上下對喬采取了絕口不提的態度。

　　同時，水落石出之后，業內也得以靜下心來對家長式企業的傳承展開思考：究竟是內部提拔的新生力量更加適合家長式企業的發展，還是外部引入的職業經理人更能將企業帶向高潮？

　　兩人無疑都有能力。但與喬洪相比，袁仁國明顯更為穩健。作為茅臺內部提拔起來的管理者，他在許多問題上與季克良管理思路的一致性，保證了其對茅臺原有文化的高度認同。在此基礎上開始的創新改革，不但不會傷及茅臺根本，更容易使茅臺呈現老樹新花之態。

　　“季總與袁總的配合很默契，兩人畢竟一起共事了十多年，在許多問題上都能達成一致。”一位接近茅臺高層的政府人士告訴《中外管理》。由于國企性質，所以茅臺在很多問題的處理上要考慮組織原則，但“這種內部提拔的方式，對于茅臺而言是最合適的，多年一起共事的經歷，使得新老交替的時候可以避免許多麻煩。”這位政府人士如是說。

　　在茅臺人眼里，袁仁國具備了一個好的領導者所有的要求：在茅臺多年，對企業有著深入地了解；敢于創新，有希望將茅臺帶到新的高度；同時，對于人事關系的處理也深得季克良的真傳。

　　“袁總的工作比較忙。但是與季總一樣，一有時間就會下車間，去生產一線，很實干。”這是一位中層干部對袁仁國的評價。而自喬洪離開茅臺之后，季克良更是不止一次公開表示：“袁仁國接茅臺的班很合適。”這使得一切迷霧就此徹底散盡。當茅臺上下都對袁仁國達到高度認同的時候，權力中樞的交接問題便明朗起來。

　　盡管喬洪的離開讓袁仁國所承擔的壓力更重了，上市公司董事長兼代理總經理的雙重職位，讓這位茅臺的二號人物工作愈發繁忙，但茅臺傳承的神秘面紗已經被解開，袁仁國改造茅臺的清晰思路已經顯現出來。

　　袁氏創新

　　袁仁國是個充滿創業和改變現實沖動的人。

　　早在1998年的就職會上，他面對公司中層以上干部就表明了自己的態度：“我們現在要唱好三首歌。第一首是《國際歌》：從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，一切都要靠我們自己；第二首歌是《國歌》：中華民族到了最危險的時刻，我們茅臺眼下就到了最危險的時刻，團結奮斗，努力拼搏才有活路；第三首歌是《敢問路在何方》，縱然腳下有千難萬險，我們也要探索出一條自救發展的新路來！”

　　季克良對袁仁國的魄力頗為欣賞，他向《中外管理》透露：正是袁善于思考、敢于創新的作風，打動了自己。

　　袁仁國是個地地道道的茅臺人，用他自己的話說：“我對茅臺的一草一木，對茅臺的每一道工序都熟悉得超過自己手掌上的掌紋。”而現在的袁仁國，任務已經不僅僅是去熟悉生產上的每一道工序，而變成了如何將整個企業傳承下去。

　　作為茅臺的二號人物，這位已知天命的企業家，顯然比兩度延任的季克良對茅臺的未來更有發言權。

　　“茅臺不但要將國酒文化傳承下去，而且要通過創新，不斷地發揚光大，只有通過全方位的創新，才能提高企業的核心競爭力。”從進入茅臺管理層那天起，傳承與創新就成了袁仁國的工作重點。“袁仁國在內部是溫柔的改革派。”一位接近茅臺高層的媒體人這樣定義。

　　傳承的茅臺需要的正是袁仁國這樣的領導者。幾十年的積淀，已經讓季克良成了茅臺的代名詞，帶領茅臺再創新高的任務在季退休的時候將會顯得更為艱巨。

　　2003年，對于茅臺酒集團來說是具有劃時代意義的一年。從1998年袁仁國接任總經理以來，6年的時間，茅臺成績斐然。2003年，著名投資銀行瑞士第一波士頓發表報告指出：茅臺在中國股市中是最具投資潛力的一只。同年，全球競爭力組織首次對中國1200多家上市公司進行競爭力排名，茅臺名列前十位。

　　改革的成功，無疑讓季克良這位茅臺“老家長”松了一口氣。“我現在已經是發揮余熱的年紀了。現在的茅臺發展良好、班子穩定，年輕人已經證明了自己的能力。”季克良很釋然。

　　多年深入基層的工作經歷，更讓袁仁國對企業的問題有清楚地認識：“茅臺的每一點成就，都是創新與改革的結果。”而這正是茅臺穩定傳承的重要砝碼。

　　對于家長式企業而言，創新無疑是一種挑戰。季克良執掌茅臺多年，其管理思路與性格已經將茅臺深深地打上了“季氏烙印”，如何能夠超越季克良的成就、使茅臺達到新的高度，這是袁仁國面臨的首要問題。但十余年的積淀，已足以讓袁仁國有資本打造一個新的茅臺王國。

　　回頭看來，內部培養與鍛煉的模式，雖然時間跨度大并且充滿了不確定因素，但對于茅臺這樣家長資深、歷史久遠、生產工藝傳統并且具有國資背景的大企業，也許是最適合的。

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