多品牌運作 新科龍面臨大考

　　施 煒

　　2006年9月，借助發布科龍新標志的機會，海信集團同時正式啟動全新的多品牌策略。在未來的發展中，“科龍”將專注于空調，“容聲”將專注于冰箱，而“海信”則是集團品牌，也是涵蓋電視、手機、空調、冰箱等多個產品的綜合品牌。

　　由此，在白家電層面，“海信”、“容升”和“科龍”三個品牌如何運作問題成為擺在科龍面前的難題。我認為：這也是海信整合科龍最重要的戰略問題。

　　市場細分難題

　　面臨多品牌運作的科龍，需要對現在品牌和產品之間的關系進行全面的調整和規劃，有以下幾個方案兩種選擇：

　　一是在白電領域，海信、科龍、容升并存，在同一業務及產品領域多品牌運作。這種戰略選擇的理由是：從過往的歷史角度來看，海信在白電領域業績不錯，起碼是符合期望，收購了容升和科龍之后，通常情況下，無論情感還是理智上，海信的決策層都會百般呵護、難以割舍海信品牌，因為這是血濃于水的感情；從現實角度來看，多品牌共存目前一定是可以增加市場份額的，現在容升和科龍品牌正從低谷走出開始上升，海信也發展良好，很難進行品牌的取舍。

　　但多品牌運作隱含一些問題：其一，如果幾個品牌是同一類產品，在目前的市場情況下，無論是進行目標市場細分還是進行渠道區隔的可能性都很小。多品牌決策首先想到的方案一定是市場細分，各品牌分別面對不同的目標市場，這是一般的原則，但冰箱和空調很難進行市場的區隔和劃分，因為這類產品的顧客需求往往是集中分布的(盡管有個性化趨勢)，而不像時裝類產品，需求具有高度的離散性。

　　從實踐角度看，一個低端一個高端是不現實的，兩個都不大可能成功。因為在家電市場上沒有一個國產品牌是做低端成功的，也沒有一個國產品牌是做高端成功的。“趨低”是現在的流行消費趨勢，消費者都趨向于選擇價廉物美的商品，只定位高端會失去市場基礎。而只定位于低端，則找不到附加值源泉。白家電品牌的產品線選擇，只能像諾基亞手機那樣，拉長自己的產品線來滿足不同類型消費者的要求，這幾乎是規律。只有一些外資品牌是依靠獨特產品來占據某個目標市場，比如：

　　如果按技術區隔，比如：海信和容升各做一種技術特色的冰箱，操作起來也不現實。現在家電產品功能聚集化趨勢明顯。空調也是如此，比如：現在中國市場上空調還有變頻和非變頻之分，而在日本所有空調幾乎都是變頻的，它是一個技術平臺。

　　有些同類產品多品牌共存，是通過渠道來區隔的。比如：科龍走一個渠道體系，海信走另外的渠道體系，這是多品牌存在的另一個依據。從目前看，這種區隔有一定的可行性，但隨著連鎖大賣場份額的提高，家電

　　可見，對品牌進行市場區隔操作很難，可行性很小。

　　不均衡宿命

　　而如果品牌之間不區隔，資源就會分散。如果是同一個團隊或組織進行操作，必然出現用力不均，不同品牌表現各異，同時不同品牌在不同的區域市場上競爭優勢也有差異，比如：有些地區非常喜歡容升冰箱，有些地區非常喜歡海信冰箱，區域不均衡。這樣會帶來兩個結果：一是某品牌可能越來越強，另一個品牌可能越來越弱；二是兩個品牌都做不強，因為二者彼此有內部競爭和牽制。

　　所以，如果從長遠戰略考慮，品牌還要適當集中，應該是一類產品只對應一個品牌，集中做成一個國際性品牌，雖然現在還不能說保留哪一個。這種做法從一般邏輯或從短期來看似乎是不正確的，但戰略選擇和常識是有區別的，企業家有時是需要有所取舍的，為了大得就必須大舍！就海信品牌而言，在黑白家電兩個領域比翼齊飛，從產業競爭的戰略角度看，似有道理，其實不是大道理。經典管理理論告訴我們：要聚焦，在某一領域形成真正的核心能力。

　　(本文作者系華夏基石咨詢集團合伙人，管理咨詢專家)

　　責任編輯：田 耘