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拯救科龍(4)
對話湯業國：我們是如何救科龍的？
本刊記者 劉宏君
《中外管理》：拯救科龍最關鍵的步驟是什么？
湯業國：海信只投入了3.01個億給科龍，而當時科龍一個月的工資和費用就是7000萬，還要付供應商的欠款等等，所以當時非常大的問題是資金。當時科龍庫存的材料半成品有30多個億，卻一個產品也生產不出來，要讓庫存流動起來，又不能形成新庫存。
這時就應該讓大家明確什么是資金占用和周轉，不是只有從財務部長手上花出去的才是資金，東西也是資金，資金不只是錢。當時科龍百分之九十以上的人不懂，更不知道加速周轉減少占用的意義，即使理解了意義能不能會做又是回事，上萬人一起做同樣的事情更不是簡單的事。再比如領料，你可以一星期領一次，或半個月領一次，但你也可以一天領一次，也可以兩小時領一次。道理通常是非常簡單的，就是讓資金流動起來，盡量少占用，又不能斷流。事實也說明，經過這一年，就是這個辦法救的科龍，
《中外管理》：在并購重組的過程中，文化整合是不是最難的？
湯業國：文化整合這個詞本身就值得商榷，周厚健董事長講得很清楚：海信過來的人把自己的一言一行變成是和大家融合的一個手段，要低調、多干，和大家融為一體，絕大多數人這么做。也有個別人不這么做，那么請回。
對于企業文化，就看你的立意點在哪兒：是為企業還是個人？是為企業實惠還是為面子？我們來到科龍，誰都不認識，做實事、報實數、說實話都是為了企業好，文化問題也就解決了。
在潘寧時代，科龍形成很好的企業文化氛圍，這些習慣和海信是雷同的，比如在車間，即使需要每天工作12小時絕對不含糊。但經過五六年的動蕩期，科龍部分中高層的文化不好，表現在很多方面：比如：官本位思想、惟老板命令是從、缺乏長遠發展思路、不能正確認識自己的差距等，類似這樣的問題是很多的。我們稱這種文化為打工文化，打工文化一個典型特點是只考慮我在做工作，不考慮這個工作有多大益處，這個工作有什么意義，也不考慮做完這個工作還要做哪個工作，也不會考慮企業長遠的事。主動與被動、把事情當成自己事和當成別人事，之間的差別是非常大的。在當時的情況下，一部分人的這種工作習慣或者說文化特征是比較明顯的。當然科龍也有許多人對此看不慣，所以我們來時正義的文化占了上風。
《中外管理》：海信來到科龍不久就進行了組織結構調整，這種調整的依據和原則是什么？
湯業國：當時組織結構確實做了很大的調整，主要原則是還原為公司的本來面目。當時科龍內部客觀存在一個相互銜接問題，大家的利益計量不合理。當時制造公司按照自己的成本價賣給銷售公司，生產成本越高銷售價就越高，這與市場經濟完全背離，所以必須要解決共同面對市場的問題。
《中外管理》：您如何評價海信一年半在科龍的表現？
湯業國：如果把科龍比喻成一個病人，我們接手時已經下了病危通知，后來解除病危通知，到蘇醒，現在已經到了生活能自理的程度。
我們的目標是通過今年一年時間成為身體健康，達到運動員基本水平的企業，也許有的個別環節還得明年才能達到這個水平，但絕不能時間太長了。如果正常的話，從下半年開始情況將大有改觀。
《中外管理》：科龍今后在海信占什么樣的戰略地位？
湯業國：雖然海信是黑電起家，但在白電上也不是毫無建樹，海信對白電是有感覺有發言權的，對市場技術有感覺有信心，說到變頻就是海信。雖然最近四年才上冰箱，但海信一躍成為前三名。海信的冰箱和空調我都管過。海信并購科龍以后，整個白電系統一定有統一的發展思路。股改方案實施雙方產權合并以后，我們力爭明年達到180～200億的銷售額。去年海信白電和科龍銷售額是130多個億了，這是因為科龍情況很不正常。如果僅僅從數字上來看海信收購科龍的真正意義，我們希望通過努力今后幾年銷售達到400個億，達到全國第一。
責任編輯：楊 光
整合科龍還有幾道坎？
本刊記者 劉宏君
2007年4月23日，科龍2006年年報出爐，這家曾經被“下了病危通知”的企業雖然宣告盈利，但距離海信以及公眾的心理預期還相差甚遠�！叭绻怀鲆馔獾脑�，到2007年年底海信就會完全恢復正常�！睖珮I國說。雖然湯業國對科龍充滿信心，但對于剛剛恢復元氣的科龍來說，還充滿著不確定性。整合科龍，還有很長的路要走，還有很多難過的坎。
第一道坎：戰略規劃
“顧被抓前三天，我和他見過。當時他談起過和海信的這場重組，他認為：第一，海信的財務狀況、信用狀況是中國家電企業中最好的，如果把海信的信譽加進來，再借助海信的現金流，科龍就會擺脫困境。第二，兩個公司的技術、市場能力、產品都具有互補性。第三，雙方企業家的能力也有極大的互補性，所以顧當時考慮的是戰略結盟，把國際上幾個大品牌的小容量產品訂單全部拿回來，用最好的技術和品牌，與三星、LG等韓國品牌競爭，并最終打敗他們�！迸c顧雛軍頗有來往的和君咨詢董事長李肅說，“顧的分析是對的，但他在后來的這場談判中處于不利地位，因為他身在牢獄，公司已經被托管。就戰略而言，顧雛軍對于海信、科龍優勢融合的大戰略，目前已消失得無影無蹤�！�
“而從雙方的資源和功能來看，雙方白色家電合并還沒有帶來多大好處，雙方優勢能有多大的互補，合起來能產生多大的倍加，現在還看不出來，只能說是還在恢復過程中，未來的挑戰還很大�！崩蠲C說。
據美國科爾尼管理顧問公司大中華區董事張天兵介紹：通常情況下，并購整合是要有一個事先的戰略制定，到底并購什么公司，出于什么樣目的，然后才是盡職調查，了解被并購公司的具體情況，給出整合方案……而海信入主科龍，其過程之中充滿了不確定性，也就談不上事先的戰略規劃。
所以，正如華夏基石咨詢集團合伙人施煒所說：海信整合科龍從目前的情況看，還處于戰術層面，戰略層面的整合才剛剛破題。
戰略問題和立足戰略的資源整合將是海信科龍未來的第一道難題。
第二道坎：機制重建
營銷專家劉步塵認為：科龍這個問題企業進入海信的健康機體，海信為其提供資金和管理方面的支持，并利用海信的平臺和形象，隨后就能走出困境。
但值得注意的是，過去科龍是一家“政治型企業”。與政府走得太近，肯定要出問題，因為總有一只看不見的手在妨礙企業按市場方式運作。而現在科龍既然出現了問題，就要斬斷那只看不見的手，把見不得人的關系徹底斬斷，進行機制重建，向一個市場型的企業轉換。
所以，機制重建將是科龍面臨的另一道難題。
第三道坎：人才流失
通常，收購的目標之一就是獲得“軟資產”。而“軟資產”的很大一部分是指關鍵人員、客戶關系、核心技術、管理經驗等。如果這些資源隨著關鍵人員一起流失掉，則目標企業幾乎就成了空殼，這將直接導致收購的失敗。
海信收購科龍以后，公司的權力和控制結構發生變化，很多人不可避免地產生了心理落差，也因為有海信和科龍管理制度和企業文化的差異，加之海信入主之前，公司已有很長的動蕩期，人心不穩。順德地區家電企業云集，那段時間，很多科龍的技術人員幾乎每天都能接到挖腳者的電話。以上諸多原因的存在，使得海信入主科龍前后，科龍人才流失嚴重。
現在，對科龍的整合還在進行之中，如何擺平由于人才流失所帶來的不良影響和避免未來更多的流失，就成為科龍面臨的又一個考驗。
……
可恩管理咨詢公司的一項關于并購失敗問題的調查研究結果表明：在并購失敗的案例中，80%發生在簽訂和約之后1~3年的整合期中，是因為整合工作開展不力。這些整合工作的失敗可能源于戰略、品牌定位失誤、關鍵人物的辭職、技術力量或客戶資源的流失、企業文化沖突、整合期工作效率低等眾多因素。
對于目前的科龍來說，上述眾多因素都有可能發生，因而還有很長的整合之路要走，也需要跨越諸多障礙。
責任編輯：楊 光