組織結構之變

　　在恢復生產的同時，2005年10月12日，也就是湯業(yè)國等27人進駐科龍不到一個月，一個引起許多人騷動的科龍組織機構調整方案正式出臺。

　　科龍總部原17個部門減至12個部門，由原來6個層級減為3個層級，由此精簡的人員大部分分配到分公司，這一過程客觀上造成了人員的大量精簡。在科龍集團層面，湯業(yè)國剛到科龍時，集團總部管理層就有近400人，配有27部小車和12名秘書。調整之后，僅剩下46人、7部小車和兩位秘書。

　　同時，科龍成立了國內和國際營銷總公司，各自擁有獨立的人事權和財權；在各營銷總公司內成立了業(yè)務部和總經辦，掌管發(fā)貨、預算、人事、費用控制、經營分析等各項核心業(yè)務。

　　新組織架構還加強了分公司總經理的權力，實行總經理負責制，總經理對分公司進行全面管理，享有針對分公司層面的政策審批權、費用分配權、人員調配權。

　　分公司總經理管理之下設

冰箱、空調、洗衣機、小家電、冷柜產品經理以及財務經理、售后服務主任、綜管辦主任。

　　撤銷了原來的綜合支持科，將以前冰箱、空調的推廣、費用控制等權力返還給了冰箱、空調產品經理。

　　同時在這次變革中，實行了定崗定編，撤掉了許多部門和許多部門內的科級干部職位設計。這雖然一定程度上精簡了人員，節(jié)省了成本，但是也就意味著員工升職空間少了許多，一些老科龍人的離去，也就再所難免。也是在這次組織結構調整變動和定崗定編的過程中，海信人員進入了各部門的主管位置。

　　對于外界議論紛紛的科龍人才流失問題，湯業(yè)國的解釋是：科龍的動蕩由來已久，海信進來時人已經走了不少。而作為外來者，湯業(yè)國沒有人際包袱，就是“誰能勝任工作誰就干”。結果，原來董事長辦公室就有二十六七個人，這次整編撤銷；總裁辦四十幾個人，壓縮到只有十幾個人；財務部原來七十多人，壓縮到二十幾人。對于裁撤的人，湯業(yè)國都盡可能“讓他們到下面公司去，能干什么就干什么”。而這一人事大調整，也非一蹴而就，歷時一年之久。

　　整個過程中，科龍總部人員薪酬沒有降低，相反，海信最為看重的研發(fā)以及生產管理人員工資大幅提高，這在某種意義上讓海信掌握了人員流動的主動權。在崗人員拿到的薪水更多，年薪并沒有變化，但定的銷售任務更實際、貼近市場，考核方法是非常明確的績效考核，所以大家能拿多少自己心中也都有底。而且，雖然在崗人員拿的比以前多，但由于人員精減節(jié)省了更多的費用，所以薪酬支出費用比以前有一定的下降。

　　但在營銷系統(tǒng)調整、權力下放之后，不少分公司總經理開始陸續(xù)反映問題：“以前的角色準確地說是個大的業(yè)務經理，去搞具體的談判、銷售還可以，全面對整個分公司負責，壓力很大。”尤其是在新的考核內容中，加強了對渠道和網絡開發(fā)的管理內容。他們面對新的權力和責任有點力不從心，從總部分流到各分公司的人也感到了巨大的壓力，其中有6個總部的部長被分流到分公司任總經理。對他們而言，一下子從管理的后方被派往激戰(zhàn)的前線，各方面實戰(zhàn)的問題接踵而來。

　　為了更快地進行聯(lián)絡溝通，2005年10月9日，科龍營銷系統(tǒng)正式啟用視頻會議系統(tǒng)，通過視頻保持團隊溝通的頻率。當時任科龍國內營銷總公司總經辦副主任的關欣榮說：這大大縮減了我們貫徹落實會議精神的時間和空間距離。而調整的同時，總部也要求迅速在下面建立每天的報表系統(tǒng)，與以前發(fā)個短信就通報一下數(shù)據(jù)的流程大不一樣的是，現(xiàn)在每個分公司總經理必須當天申報詳實的銷售數(shù)據(jù)，并且每個數(shù)據(jù)代表的是問題的發(fā)現(xiàn)和分析以及處理的過程。在科龍國內營銷體系，大家在開始習慣這種新的工作方法——“首問責任制”。

　　文化融合之難

　　企業(yè)文化整合是并購后必須解決的首要問題。如何整合魯派文化與南粵文化？根據(jù)周厚健的說法：科龍在創(chuàng)業(yè)時期敬業(yè)拼搏、尊崇技術、以人為本的文化與海信有很多相似之處，盡管在資本作用下，科龍發(fā)生了多次動蕩，但這些文化還保留在很多老科龍人身上。這是海信考慮收購科龍的一個很重要的原因。

　　海信并購科龍后，在從經營理念入手進行文化整合的同時，新科龍董事長湯業(yè)國一再告誡海信接管人員要“融入科龍而不是進入科龍”，必須尊重當?shù)氐奈幕�和生活方式。湯業(yè)國對兩個企業(yè)文化整合的定位非常明確：文化整合并不是兩個企業(yè)文化的簡單疊加，也不是一個企業(yè)文化吃掉另一個企業(yè)文化，而是對雙方企業(yè)文化進行評判、提煉、融合和升華的過程，應是一種不同于老科龍也不同于海信的嶄新的企業(yè)文化。

　　在實際執(zhí)行過程，海信管理層也盡量本著尊重科龍、尊重科龍員工的前提下融入科龍、改造科龍。但是，正如和君咨詢董事長李肅所分析的：“海信的戰(zhàn)略與顧雛軍時代的科龍戰(zhàn)略相去甚遠。當科龍的原戰(zhàn)略被放棄，雙方不是戰(zhàn)略結盟關系時，海信文化與科龍文化就已不是一個融合的問題，而是強勢文化與弱勢文化的關系。”在這個過程中，部分科龍員工的抵觸也就在情理之中了。“科龍這些年的確出現(xiàn)了一些問題，我們(自己人)可以罵科龍，但海信不能說科龍不好！”一位老科龍人這樣對記者說。這也是很多老科龍人的普遍心態(tài)。

　　在這樣的心態(tài)之下，新舊科龍文化的碰撞也就再所難免。

　　在順德，員工中大部分中午喜歡午休，因此順德大部分企業(yè)(包括科龍)都是下午2∶00上班，但是海信來后調到1∶30上班，于是很多人很不適應。同時，以前科龍沒有考勤制度，一切全憑部門領導監(jiān)督和員工自覺，海信進來后即實行了打卡、簽到等考勤制度。

　　從2005年10月開始，科龍每月組織全國銷售系統(tǒng)進行視頻培訓，和海信人員一起開會。一是對上月經營進行分析，二是對當月市場進行規(guī)劃，讓大家樹立經營意識。因為科龍人的不適應，海信方面非常強調會議紀律，不惜對漠視者發(fā)出全國通告……這只是一些小事，在任何企業(yè)調整作息時間都是天經地義的，而且上班時間提前，下班時間也會隨之而變，但這些卻成為海信與科龍文化不能融合的例子被廣泛傳播。

　　對一個規(guī)范企業(yè)來說，這是無可非議的。但也有觀點認為在海信并購科龍初始階段，員工的自尊心、安全感與歸屬感均相當脆弱，應該更策略一些，至少不必過于“鐵腕”。

　　科龍國內營銷總公司副總經理高宏霞說：“就文化融合而言，還沒有達到理想的狀態(tài)。但我認為這是正常的，文化沖突是必然的，較短的時間不可能融合到很默契的程度。來到科龍公司一年來，我感到科龍的服務隊伍素質是最好的。大家需要時間認同一種文化，將海信文化和科龍文化中好的部分融合進來。接受新事物的過程中，累是必然的，但卻是有成果的。文化融合不能急，盡管整合的過程中有些動蕩，但我們看到了希望。久亂思定，老科龍人對科龍品牌是非常愛惜的，壓力也很大。他們能夠留下來，目標是相同的，就是要把科龍做好。”

　　1加1能否大于2？

　　企業(yè)并購的初衷，一定是通過兩個企業(yè)的優(yōu)勢互補，獲得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應。那么，海信此次并購科龍能否實現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應？

　　當年，顧雛軍想到賣科龍還債時，曾經與和君咨詢董事長李肅有過詳談。據(jù)他介紹，顧之所以找到周厚健是基于這樣的分析：在中國家電業(yè)，海信是財務最穩(wěn)健、現(xiàn)金流最好的企業(yè)，與科龍的能力形成互補。

　　應該說，海信入主以后，科龍恢復了保證正常運營的現(xiàn)金流，采購、生產、外銷、內銷所需的資金及貨源基本得到保障，前期海信的介入對恢復科龍的生產和銷售特別是內銷起到很大的作用。

　　但值得注意的是，這種互補并不是簡單地將兩家企業(yè)的競爭優(yōu)勢相加，而是通過聯(lián)合的合力，創(chuàng)造出更高層次的新的競爭優(yōu)勢。海信進入科龍以后，首先是在供應商層面實現(xiàn)了互補，對于家電生產所用的大宗材料(比如：壓縮機、鋼板、鋁材等)，海信與科龍重合的供應商占采購的60%左右。現(xiàn)在兩家公司共同與供應商談判，然后分頭簽訂，挖掘相對采購優(yōu)勢。“今后我們還將要嘗試進行戰(zhàn)略采購，在價格低時多買進原料，從而比競爭對手有更大的成本優(yōu)勢。”張勇說。除此之外，還要建立和完善采購管理體系，以爭取在采購流程上獲得更大的優(yōu)勢。張勇相信：在流程理順之后，無論是海信，還是科龍，都會從中受益。

　　這種互補優(yōu)勢還體現(xiàn)在產能的充分利用上。海信與科龍的家電系統(tǒng)的生產基地遍布于北京、江蘇、廣東、四川、遼寧、山東、浙江等地。之前，科龍在廣東基地生產的產品要運到華北，僅運輸就是不小的一筆費用。現(xiàn)在，海信與科龍對這些東西南北布局的產業(yè)園，采取了就近生產、就近銷售的統(tǒng)籌安排原則，不僅大幅度節(jié)約了物流成本，也極大提高了對市場的快速反應。

　　在營銷渠道上，海信白電由于起步晚，走的是家電連鎖渠道，而科龍由于起步早，走的是經銷商的渠道，海信與科龍在渠道上的互補作用表現(xiàn)得非常明顯。

　　2006年12月2日，海信做出了統(tǒng)一銷售科龍空調、容聲冰箱、海信空調和海信冰箱三大品牌兩大產品線的決議。海信著手把旗下原有的白電業(yè)務搬到科龍，二者聯(lián)合辦公。合并銷售業(yè)務會在一定程度上規(guī)避同業(yè)競爭，帶動銷售規(guī)模提升，也可以降低銷售成本。但這種海信、科龍白電渠道的二合一，目前還僅僅體現(xiàn)在總部合署辦公上，地方分公司渠道的整合必須要等到二者資產整合完畢后才能進行，現(xiàn)在還很難發(fā)揮整合效應。

　　根據(jù)科龍的股改方案，海信的白電系統(tǒng)將注入科龍。擁有三個強勢品牌的科龍，其成長空間充滿期待和想像，但能否發(fā)揮1+1大于2的整合效應，則依靠公司戰(zhàn)略及具體措施的到位。

　　從目前的情況看，第一，海信并不具備多品牌運作的經驗，如何充分挖掘海信、科龍、容聲三大馳名

商標的內涵，真正產生1＋1>2的綜合效應還有很長的路要走；第二，渠道網絡及商家對科龍的信心在逐漸恢復，“盡管海信入主科龍后仍有不少問題，但由于科龍系的兩個品牌科龍和容聲實際上還有很強的市場號召力。”一位經銷商說。“但由于內部營銷組織架構、崗位設置變動過于頻繁和欠乏連續(xù)性，也使得科龍銷售隊伍人心不穩(wěn)，也因此影響到公司的銷售業(yè)績，特別是空調銷售不夠理想的主要原因。”一位不愿透露姓名的前科龍員工說。此外，海信收購科龍的股權過戶直到2006年12月才得以完成，這也在一定程度上影響到了雙方資源整合的進程。

　　董事長湯業(yè)國曾把接手時的科龍形容為一個病危者，而如今可以說，科龍已然挺過了最危險的一個階段，已然解除了病危通知，走出了重癥監(jiān)護室，元氣正在逐漸恢復。但是，海信聯(lián)姻科龍能否發(fā)揮1+1＞ 2的效應，還需要假以時日才能證明。

　　責任編輯：楊 光

[上一頁]　[1]　[2]　[3]　[4]　[5]　[下一頁]