如何挺過“病危期”？

　　從2005年7月海信與原科龍控股方顧雛軍達成收購科龍意向，到2006年4月24日科龍電器正式宣布海信以6.8億元完成對顧所持科龍股份的收購，再到2006年12月14日實現股權過戶真正完成收購，前后歷經17個月……這起中國家電業迄今規模最大、收購資金最多、難度最大且一度不被看好的并購案才算最后板上釘釘。

　　然而，眾所周知，更復雜、更艱難的是并購之后的整合。尤其是這一次。

　　銷售規模上，整個海信的銷售規模遠比科龍大得多，但是在白色家電領域，科龍的產能規模、技術實力與品牌影響力又遠在海信之上，而且由于地域、體制上的差異，兩家企業的戰略訴求、管理風格與內部文化也相去甚遠。

　　何況，海信也算不上一個經驗豐富、手段純熟的收購高手。除了幾筆小型收購，它長期以來都以埋首于內部、以作內生式平滑增長的風格而著稱。

　　尤其是自從2005年5月5日

　　整合之難，可想而知。

　　正如科龍現任董事長湯業國所說：2005年9月的科龍就像一個已經下了病危通知的病人，隨時都有可能死掉，充滿著不確定性。

　　在這樣的情況下，海信如何救贖病入膏肓的科龍？海信這個外來者又該如何處理科龍內外異常龐雜的資本市場關系、法律關系、政府關系、銀行關系、上下游關系？在必然經歷艱難的磨合期，科龍又有著怎樣的驚心動魄？

　　2007年4月23日，科龍2006年年報出爐——2006年科龍已實現贏利。科龍是否已經走過了艱難的整合期？未來還將面臨什么樣的問題和挑戰？

　　為此，《中外管理》初春南下順德走進科龍，深度訪談了從總裁、副總裁、部門主管到基層員工、離職員工以及科龍的合作伙伴等各方面十多人，初步勾勒出了一個搶救科龍、穩住科龍的全過程。回頭翻看這一注定載入中國企業并購史的經典案例，其中曲折磨難，扣人心弦，也發人思索。

　　科龍走出重癥監護室

　　本刊記者 劉宏君

　　“我原來一根白發都沒有……”對《中外管理》說這話時，原海信集團副總裁、科龍集團董事長湯業國指了指自己的頭。每天都要面對千頭萬緒的科龍歲月，讓他的頭發白了很多。

　　2005年9月，以湯業國為首的27個北方人來到了廣東順德。在這里，他們不僅要適應南方炎熱的天氣、清淡的飲食，還有對親人無休止的思念，更是要頂著“既要治病，還要跑長跑”的壓力，來面對一切艱辛和困難。

　　因為他們的使命，是拯救科龍。

　　當時的科龍，正面臨著來自銀行、供應商、經銷商等方面越來越大的壓力，乃至于不斷遭遇起訴、停止供貨和銷售。“老科龍”、時任科龍副總裁林瀾說：“科龍在此期間是在政府與銀行的協調與支持下維持資金運營與周轉，資金情況可謂朝不保夕。除了部分海外OEM業務，科龍生產幾乎全面陷入停頓。”

　　“當時的情形，如果把科龍比喻成一個病人，我們接手時已經下了病危通知。”受命于危難的湯業國如是說。

　　面對垂危中的科龍，當務之急是恢復生產。只有讓生產線先轉起來，才有可能形成良性循環。海信集團董事長周厚健等人分析，這時科龍最虛弱也是最關鍵的是三個環節：資金、供應、市場。只有穩住這三方局勢，科龍才能做到恢復生產、持續運轉。為此，海信必須首先切入科龍最核心的產品銷售環節，這樣既可以掌控科龍的現金流，又能恢復外部各利益相關者對科龍的信心，繼續向科龍供貨、供資金。

　　也是基于上述分析，具有開創意義的“銷售代理協議”應運而生。

　　該協議做出如此規定：海信集團旗下的海信營銷公司將先付給科龍電器累計不超過6億元的啟動資金(海信后來事實上投入的啟動資金為3.01億元)。這筆啟動資金作為預付款購買科龍產品，同時海信營銷公司將獲得科龍電器內銷產品的銷售代理權，負責向下游商家提供商品和收取貨款回籠，并按科龍產品銷售額收取1%的代理費，在保全科龍原有銷售體系的同時，海信營銷公司協助科龍全面推廣產品。

　　2005年9月16日，該協議簽署。約定協議有效期為6個月，即從9月16日至次年3月31日。隨著27名來自海信的管理人員已進駐科龍，海信間接實現了對科龍的“接管”。

　　先讓生產線轉起來

　　全面恢復科龍生產，同時使其現金流重新實現良性循環，這是整合科龍能否成功的第一步，也是至關重要的一步。

　　在這期間，可謂千頭萬緒。正如湯業國所說，這是一張難寫的答卷：“供應商的欠款要解決，銀行的債務要理清，商家的信心要恢復，但即使拿出壯士斷腕的勇氣，還需要顧忌到各方感受和利益。由于受到種種不應有的制約(我們)和上下游廠商談判的砝碼在減少，與銀行和供應商對話的地位在改變。面對內外部的一切重壓，我就像一個來自北方的船員，動蕩、擠壓、調整、萬條棕纜在手，哪一根都可能是影響船體穩定的關鍵。”

　　為了恢復生產，海信把它長年在家電圈與銀行、供應商、經銷商結下的關系與信譽，幾乎全部押注在對科龍的收購上，全力動員各方繼續向科龍投入相應資源。

　　比如：海信將被查封的科龍庫存原料和產品轉為了動態查封。也就是說，假如查封的資產是一個億，只要保證庫里有同等價值的東西，就可以把需要的原材料先提出來用上。

　　再比如：海信承諾加大對供應商的付款比例、縮短付款周期。

　　“我們當時做的主要一件事，就是利用海信的信譽，想方設法增加大宗物料供應商(對科龍)的信心，以帶動周邊小的民營企業供應商。當時，大的供應商我們都重點進行了一對一溝通，了解他們的真實想法：有的供應商是因為科龍壓資金太多，有的供應商是考慮到風險。我們針對每家供應商企業的不同狀況，想出解決的辦法。”科龍采購部部長張勇說，“比如：美國陶氏是科龍的大供應商，過去給科龍的賬期非常長，當時科龍也欠了款，(我們)通過與陶氏以及保險公司的溝通，最終通過以新貨款抵舊債的方式使過去的糾葛得到了有效解決。上海日立也是科龍的主要供應商之一，當時每年的合作金額在3億以上。2005年9月時，科龍對上海日立的欠款是4000萬，后來最多時欠到一兩個億。但因為海信與日立有合資公司，雙方合作愉快，也使得他們能站在戰略的高度解決了科龍的欠款問題。”

　　但要想讓科龍真正轉起來，就必須要從市場上獲得不間斷的回款，從而啟動市場。怎么辦？

　　當時科龍倉庫有一些積壓產品，只得將這些庫存低價先賣出去。后來雖然科龍內部也有抱怨價格過低，但在當時資金大量短缺的情況下，湯業國別無選擇。隨后，海信從2002年就開始熟悉的“如何清理資金占用、加快資金周轉”的經驗，適時發揮了作用(詳見后文)。

　　在銷售渠道方面，湯業國的當務之急是盡量穩定經銷商的信心。展臺沒了怎么辦？海信就自“切”一半給科龍，甚至省去了費用，或海信出面與經銷商談：“給科龍騰出一塊地吧。”

　　拯救科龍，就是從這些細致繁雜的工作開始的。

　　通過種種努力，2005年9月，科龍即回款一個多億，10月回款了兩個多億，漸漸化解了科龍的資金困難，銷售也慢慢恢復。“當時資金是第一位的，我們財務老總、部長和資金管理員，每天早上一睜眼就必須考慮：今天要回款500萬，應該怎么辦？晚上下班前再檢查一遍：今天的任務完成沒有？因為一旦收支平衡不好，就會出現問題。”湯業國回憶道。

　　代銷協議實施一個月后，科龍經營惡化的局面基本上得到了控制。

　　2005年10月11日，借助“神六”事件，科龍電器營銷活動全面啟動。10月17日，海信策劃召開了一個科龍客戶大會。在這次大會上，湯業國新官上任三把火，交出履新一個月后的第一份成績單：英國HI公司追加7500萬美元訂單；招商銀行授信1.3億元；與會經銷商當場簽下訂單約36億元。在此之前，海信還組織召開了供應商和金融系統的會議，外界對科龍的信心由此逐漸恢復。