采訪_ 鄭重、莫震宇 文_ 鄭重

　　盛世危言：未來兩年將是國際化的訴訟高發期

　　制造、銷售、管理、財務，似乎什么都難不住中國企業，于是老外發明了另一套游戲規則 —— 法律，合同陷阱、專利訴訟、反傾銷調查繕外國企業正在用各種法律手段把他們失去的東西變本加厲地拿回來。

　　臺灣首富郭臺銘說，阿里山的神木之所以那么茁壯，是4000年前種子掉到泥土里的那一刻就決定了的。阿里巴巴董事局主席馬云說，CEO是世界上最孤獨的工作，他必須對未來三到五年的事進行判斷，最大的困難在于防范未來的災難。

　　中國企業未來面臨最大的災難可能就在國際化上。國外的法律專業人士提醒，那些國外企業正摩拳擦掌等待時機，用法律的游戲規則抄中國企業老底，在那些雄心勃勃走出去的企業身上狠狠咬上一口。

　　種子卻是在五年前，或者更早時候，中國企業大規模走出去的時候種下的，當時簽訂的一個個合同、并購的一樁樁交易，都是埋下的定時炸彈。國外企業等待了這么長時間，等這些種子結出了果實，就要來收割。這就像過去10年時間里，中國企業面臨專利訴訟不斷一樣，那些種子是在20年前，中國企業剛剛起步時埋下的。

　　達能的致命一擊2007年最熱鬧的一場官司就是娃哈哈和達能之爭，且不說誰是誰非，官司的起因就是因為合同。按照娃哈哈董事長宗慶后的說法，他陷入了達能的合同陷阱，從投資合資公司、商標使用、合資協議，到并購程序，處處是陷阱。

　　陷阱在哪里？就藏在合同的白紙黑字里。都是中國字，以宗慶后一代商場梟雄的精明和智商，為什么看不出來？因為這是另外一種游戲規則 —— 法律，宗慶后沒有受過專業的法律訓練，娃哈哈在當初簽訂協議時，決策高層里沒有法務人員，宗慶后也沒有尋找律師等外腦幫助。直到官司爆發后，律師才幫宗慶后找到當年的漏洞。

　　而在這場官司中，達能表現出了長遠的法務戰略眼光和嫻熟的法律策略和技巧。比如在1996年投資娃哈哈時，本來是香港百富勤、達能和娃哈哈的三方談判，在簽訂合同時，達能選擇用它和百富勤在新加坡的合資公司金加投資公司作為簽約主體，形成“金加”占51%，娃哈哈占49%的合資公司。雖然三個合作者以兩方的形式表現出來，娃哈哈還是大股東。

　　但1998年金融危機后，達能收購了百富勤的金加股份，“金加”成了達能獨家控股公司。達能也就順理成章地成為娃哈哈合資公司的控股股東。后來宗慶后遇到的一切矛盾都和達能控股有直接關系。如果在當初合資合同中，娃哈哈有專業法律人士設防，約定股東股份轉讓規則，達能就不可能輕易達成控股。

　　宗慶后在銷售上打敗了樂百氏等達能控股的另外幾家中國飲用水巨頭，而且宗慶后表示即便失去了合資公司，他從頭再來也能打敗達能。的確，在市場銷售、制造和管理能力上，達能都不是宗慶后的對手，達能的做法是直接抄宗慶后老底，宗慶后十幾年積累的品牌和工廠，一紙法律文書就可能都歸了達能。

　　這也是達能成為歐洲第三大食品集團的原因之一，達能國際化的路徑就是合資、合作，進而并購當地領導性品牌，達能集團70%的收入來自當地領導品牌。中國企業在選擇國際化道路時，并購是主要途徑，但是建筑在我們現在的合同水準上的并購是一場危險游戲。

　　TCL國際化失敗的秘密TCL并購湯姆遜是一個典型的失敗案例。TCL失敗的原因有很多，比如管理團隊的水平、文化差異、準備不足等問題，但最根本的原因是產品失去競爭力。

　　從表面上看，這是因為TCL沒想到近兩年歐洲的平板電視迅速取代CRT電視成為新主流，而它的主要競爭對手三星、索尼、LG、飛利浦、夏普等在平板電視上擁有自己的或合資的上游液晶面板生產線。TCL在這方面缺少技術儲備，必須要依賴外部采購，一方面要忍受面板高度波動的價格，另一方面液晶電視的供貨速度大打折扣，喪失了市場機會，導致在歐洲的業務巨額虧損。

　　本質上說，這是一個法律風險。李東生清楚地看到平板電視將成為未來的主流，國內彩電廠商的技術主要集中在傳統CRT電視上，平板電視的專利都在外國企業手中。李東生收購湯姆遜的主要目的不是為了高管團隊、銷售渠道和品牌，而是為了獲得專利，增強產品競爭力。

　　但是，TCL的收購合同中有個至今不為外界所知的秘密：TCL并沒有獲得湯姆遜的專利，在專利使用上TCL和湯姆遜是兩家公司，TCL花了大價錢卻絲毫沒有改善自己在平板電視上的被動局面。從合同簽訂之日起，就注定了這是一次失敗的國際化。在收購過程中，法律專業人士的意見沒有被TCL高管采納，對方在合同中埋下了陷阱。TCL的高層只抬頭看到五星紅旗在法國工廠的升起，卻沒看到腳下的陷阱。

　　這是中國企業家的通病。對于中國的國企老總而言，因為企業是國家的，出了問題習慣由國家出面，靠“關系”解決。就像GE內部不同業務板塊出現問題，他們不會相互打官司，而是內部調整一樣。對于民企老總而言，從幾個人的小廠打拼到幾萬人的規模，在激烈的市場廝殺中，他們建立了強烈的自信心，甚至到了剛愎自用的程度。

　　的確，在制造產品、銷售市場的這套游戲規則中，中國企業家打敗了國外對手，游刃有余。所以，對方換了一套游戲規則，這在我們以往經驗和知識結構中，都是盲區，必須要像20年前那樣虛心從頭學起。

　　在國內，這種新游戲規則的作用遠不如走出去時的明顯。因為我們還不是一個完善的法治國家，還有很多關系、很多渠道可以解決問題，而成熟的法制國家只有一條道，那就是法律。

　　把手上的合同扔進廢紙簍美國人呂立山(Robert Lewis)是少數為大型國企高管所熟悉的外國律師，他代表英國路偉(Lovells)律師事務所和國資委交往甚密，以便向央企高管宣傳“法律風險”的概念。

　　呂立山講了一個故事。一年多前，一個國有企業的法務部請他給公司國際部人員做關于合同起草和談判的培訓。呂立山說做這樣的一個培訓，應該看一下你們以前的一些國際合同范本。法務部就給他發過來兩份合同，一份是美國公司提供給他們簽的合同，第二份是他們自己起草的合同。看到第二份合同，呂立山心里覺得實在太糟糕了，但法務部的人又是他的朋友，可能這個合同就是他們做的。于是他耍了個心眼，沒有說第二份合同很糟糕，而是先問這是誰起草的？法務部的人回答，這份合同很糟糕吧，我就是要你毫不客氣地說，因為這是他們國際業務部自己起草的，我們根本沒法參與。

　　呂立山于是放心大膽地在培訓中告訴國際部的人，如果是一個歐美的企業收到這樣一份合同文本，他有兩個選擇：一是馬上扔進廢紙簍里，因為根本就不能用；二是從中看到你們不懂合同，也不懂你們起草的合同中有哪些對自己不利的條款，所以他可能會在這份合同上做一些對自己“有益”的修改，因為你們是“瞎子”，根本就看不出來。

　　在國外，從談判一開始時，法務人員就加入到業務經理的討論中，加入法律上的戰略考慮；在把合同文本提交給對方之前，法務部親自來修改每一項條款；如果談判標的比較大，法務部會全程參與談判，因為律師就是合同的專家。

　　而在中國，合同一般都是業務經理和銷售人員自己起草的，他們完全沒有法律上的經驗，尤其不懂國外的法律，從一開始就漏洞百出。經過長時間的談判，直到簽約前一天，合同才交給法務部，不要說法務部的人沒有時間，即便有時間也無能為力了。

　　呂立山擔憂地說：“說實話，我們看了這么多中國企業起草的合同，99.99%都是非常糟糕的。如果中國企業能做得更好些，至少可以避免70%左右的法律風險。”

　　像華為一樣走出去中國也有少數成功走出去的企業，比如華為。作為華為前法律部部長，華為的每次走出去，張旭廷都要參與。他說，國際化需要翔實的策略和計劃，國際化從公司整體規劃的角度看是戰略層面的考慮，但更需要戰術層面的執行，從經營的便利性到稅收的優惠決定了合同具體的簽約方式，這其實是法律戰略。

　　同樣的產品同美國商人簽的合同就與同德國商人簽的不一樣，因為法律不同、稅收不同；同發達國家簽的和同發展中國家簽的就不同，因為發展中國家面臨的匯率的風險、貨幣貶值的風險、外匯管制的風險要比發達國家大；同一個國家對不同產品關稅定價不一樣，所以產品的合同定價也不同。

　　“國際化不是空話，而是落到實處，扎扎實實的知識產權和法律架構。”張旭廷說，“比如成套設備的進出口交易，因為軟件和硬件的關稅不同，1000萬美元的交易放多少在軟件上，多少在硬件上，直接影響結果。有的國家在稅收上鼓勵國產化，你就要采用出口零部件、當地安裝的模式，獲得優惠。你還可以在當地成立售后服務的公司，或者委托當地公司做售后，又能獲得進一步優惠。”張旭廷就親眼目睹了一家中國公司因為一個稅務環節沒弄清楚，把贏利的生意做成虧損。“華為在走出去的第一天就有律師參與。”

　　“根據我以前擔任北電網絡(Nortel)亞太區總法律顧問時的經驗，除非高級管理層首先帶頭進行法律風險管理，否則永遠不可能執行下去。”呂立山說。

　　事實上，華為高層的法律意識也是在官司中逐漸積累的。在著名的華為思科訴訟結束后，“華為所有的高層都參加了兩次專門的知識產權培訓，一次是一個上午，一次是一整天，請外國律師事務所的專家上課，從最基本的知識產權概念講到知識產權戰略。而且華為所有的中級以上干部也都參加了這種專門的知識產權培訓。這么多老總專門坐在一起聽律師講知識產權，這在國內企業里是絕無僅有的。”張旭廷說。

　　希望中國的企業家們不要在兩三年后訴訟集體爆發時，才意識到國際化的危機。●

　　“金龍魚”的教訓

　　你知道嗎？目前在國內小包裝食用油的市場上，“金龍魚”和“福臨門”這兩個最大的競爭對手，原來都出自中糧集團一家公司。因為中糧早期法律意識的淡薄，自己培育了自己的競爭對手。

　　“中糧為什么現在在品牌管理上高度重視，是因為我們有著深刻的教訓。” 中糧集團前總法律顧問劉烈東說。在上世紀80年代末，中糧與新加坡郭兄弟糧油私人公司合作，在深圳成立了南海油脂公司，在中國第一次生產小包裝食用油。

　　“‘郭兄弟’利用我們不懂商標，并沒有將‘金龍魚’商標注冊在合資企業下，而是注冊在他們的私人公司下。當時，我們只考慮到了商品的銷售能夠帶來經濟利益，沒有考慮到商標的重要價值和重要意義。所以，沒有對商標提出任何要求。”

　　經過多年的發展，尤其是中糧的銷售渠道、現金和人才隊伍的壯大，“金龍魚”商標深入了中國消費者內心，成為中國小包裝食用油市場上的第一品牌。直到上世紀90年代初，當“郭兄弟”將“金龍魚”商標許可給山東兩家油脂公司使用時，中糧才知道，多年的培育竟然是別人的商標。但現實無法改變，中糧于是退出了與“郭兄弟”的合作，開創了自己的“福臨門”品牌。“福臨門”現在最大的競爭對手就是“金龍魚”。●

　　出國做生意 法務先行

　　文_鄧玉珠

　　當外國人到中國來做生意，第一件他們應該知道的要事是“關系”。當中國人去外國做生意，第一件他們應該知道的要事就是“法律”。

　　一些中國人給美國人的印象是，不重視合同；中國人則認為美國人動不動就喜歡打官司。許多中國商界人士不喜歡與律師打交道，因為他們認為他們只需要律師去打官司。這些認識都是不正確的。當你處于一個新的商業環境下，特別是在海外，法律法規與自己國家有所不同，商業活動是否成功的關鍵點在于保證你的行為不會和當地的體制有所沖突。

　　文春林女士是美國盛龍翔律師事務所的合伙人及芝加哥蘿耀拉大學法學院的教授。她為我們帶來一個本可以挽救巨大經濟損失和不幸的案例。一家中國公司來到美國，和一家美國公司合作銷售電器，很快被美國消費者告上法庭，因為他們銷售的產品導致火災，整棟房子被付之一炬。法官判這家中國公司賠償幾十萬美元。如果這家中國公司有一個好的法律戰略，其實是可以避過這筆巨額判決的。比如這家中國公司可以在美國另注冊一個有限責任公司，從美國的法律角度講，這家中國公司和那家美國公司都是新建立的有限責任公司的成員，都只承擔有限責任而已。

　　因此，最好在開始海外業務之前雇用一名法律顧問。因為好的顧問可以對你公司的法律架構提出建議，提供當地法律的信息，對合同和知識產權的敏感問題，合并、收購等其他方面提供意見和建議。

　　舉個案例：一家中國汽車配件公司在美國成立了一個銷售處，母公司在中國提供產品。該公司在美國經營多年一直沒有贏利。最后，美國的國稅局按照美國法律以“內部轉讓定價”不一致，以涉及逃稅為理由，要求其在美國的子公司及中國母公司提供符合美國標準的會計檔案。這導致該中國公司花費了大量的時間和工作。

　　這種紛擾有沒有可能避免？答案是肯定的，只是需要一名對美國稅法有豐富經驗的會計師，并聽從他的意見就可以了。●

　　(作者系美國貫中咨詢有限公司執行董事，中美商務戰略家，具有豐富的國際商務經驗。)