文/ 本刊記者 王曉慧

　　六十耳順。

　　就在六十大壽前夕，柳傳志放棄了聯想首席執行官的位置，退出了為之征戰幾十載的“江湖”。

　　對于聯想，在放與不放，退與不退之間，柳傳志如何拿捏？

　　退下來的柳傳志又在做些什么？如果聯想失去柳傳志又會怎樣？

　　北京，科學院南路與喧鬧的中關村大街僅一街之隔。

　　這里的寂靜讓人感覺空氣都很舒緩，可以清晰嗅到楊樹發芽的味道。融科資訊中心，就坐落在這鬧中取靜的寶地。

　　與此氛圍相協調，曾經輝煌幾十載的聯想集團前任董事局主席柳傳志便棲身于此。柳傳志現在的身份是聯想控股公司總裁，負責聯想控股下屬公司的風險投資、并購投資、房地產等業務。

　　柳傳志的辦公室位于融科資訊中心大廈的最高層。室內布置非常簡單，棕色書柜和一張辦公桌填充了近一半面積，另外一半則用來招待客人。與辦公區沉穩的色調相比，待客區要溫馨很多。角落里綠色蔥郁的植被，加上米黃色的皮面沙發，一反辦公室那種局促的感覺。在放松的狀態下，記者開始去了解漸漸淡出媒體視野的柳傳志。

　　以退為進

　　放任之途歷經坎坷

　　在聯想最輝煌的時候，柳傳志毅然選擇了退出。沒有柳傳志的聯想又將何去何從？

　　2000年，柳傳志將聯想分拆為聯想集團和神州數碼，分別交給楊元慶和郭為經營，他自己則抽身出來做了“資本家”。企業分拆后的第二年，聯想集團對外公布了實施多元化發展的策略，選擇與計算機相關的互聯網、IT業務和手機作為發展重點。但是，這些嘗試皆不成功。

　　柳傳志離開后，聯想的第一個戰略決策就失敗了。已經分身投資領域的柳傳志不得不回頭思考，企業怎樣才能把多元化做好。這個問題在柳傳志的腦子里縈繞了許多年，他最終領悟到：聯想集團的多元化是輸在組織架構上。

　　“很難想象，一個企業既做電腦，又做房地產，還做投資，然后用同一套體系去進行人事建設和激勵。讓這樣的企業與高度專業化的企業競爭，想取勝是非常困難的。”“多元化非常忌諱采用企業事業部的方式——由企業總部給各事業部制定戰略，進行激勵。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨立法人，可以有獨立的戰略體系、執行體系和文化建設體系。”

　　柳傳志不僅認識到聯想集團多元化失敗的原因，更重要的是，為后來運作和管理聯想控股積累了寶貴經驗。柳傳志現在的投資策略是：慎重選擇企業一把手，然后將權力下放到各子公司，只對一把手的工作進行監督考核，而對各子公司不進行具體業務干涉。子公司一把手的選擇尤為重要。按照柳傳志的說法，“因為如果用事業部的方式管理的話，盡管組織架構不好做，但是比一個笨蛋去做獨立子公司要好得多。”

　　在走出多元化誤區后，聯想集團將自身定位重新拉回到PC制造。

　　多元化的失敗并沒有阻礙柳傳志繼續放權的決心，他總是制造各種機會讓楊元慶、郭為、朱立南、陳國棟、趙令歡這聯想的“五虎上將”嶄露頭角。為了讓弟子們充分施展拳腳，柳傳志很少與他們出現在同一個活動場合，接受媒體采訪也比原來少得多。

　　但是，在旁人看來，柳公引以為傲的得意門生們始終行走在他的影子之下，無法超越。柳傳志搖頭否認了這種看法，“他們做得都不錯，確實都不錯。特別是楊元慶，他這個攤子做得越大越好，他肯定會超越我的。”

　　柳傳志顯然是謙虛了，不過，他的弟子終究沒有讓他失望。在聯想分拆的第五年，郭為兌現了自己“再造一個不叫聯想的聯想”的諾言。2005~2006財年，神州數碼的營收達到198.65億港元，而在分拆時，老聯想制造業務的營收約在198億元左右。另一方面，一度迷失于多元化、業績徘徊不前的聯想集團也在楊元慶的帶領下，終于找到了“做世界級的IT硬件制造商”的戰略方向，且已初具跨國公司雛形。

　　一個成功的領導者就是把每個下屬放在最合適的位置上，使下屬變得有價值，而這正說明領導更有遠見。柳傳志的做法也許來自于GE的管理經驗。他們都是在“賽馬中相馬”，然后放手給接班人表現的機會。

　　“我的退出是為了讓聯想集團發展得更好。”柳傳志希望自己從更宏觀的角度考慮整個企業的發展。而“以退為進”是處世哲學中更為高明的做法。很多事情上，只有先退才能跨越更多，只有先蓄力才能出拳有勁。退下來的柳傳志有了更多的時間思考。

　　大多時候，人們寧可讓歲月淹沒在仿佛很有價值的忙碌中，卻極不情愿地拿出時間進行思考，以至于思維總是停留在一個層面上，很難突破。換個位置，也許只要改變一點點，就會看到企業中隱藏的問題，促使企業發展的步履更加矯健和踏實。

　　投資原則：事為先 人為重

　　“東邊日出西邊雨”。與老聯想的磕磕絆絆相比，柳傳志的投資做得如火如荼。

　　柳傳志一直堅信，做投資是體現人生價值的最好方式，“退下來之后，自認為還可以做點什么，所以，進入到一個新的領域。”針對瞬息萬變的投資環境，柳傳志又該如何應對？

　　柳傳志從聯想集團退位后，先后成立了以成長型IT企業風險投資為主的聯想投資，以整合傳統企業為主的弘毅投資以及從事房地產業務的融科智地。經過幾年的發展，弘毅投資目前管理的資金超過55億元，已投資32億多元，被投資企業資產總額超過143億元。2006年，被投資企業整體銷售額為100億元，利稅總額接近13億元。

　　不難發現，柳傳志投資的領域各不相同，但對于項目的選擇，他基本上堅持著一個原則：“事為先，人為重。”

　　“所謂‘事為先’，就是看擬投資的行業到底好不好，行業前景不好，我們就不做。目前看來，中國大部分行業都是不錯的。”這些行業包括柳傳志曾經并不看好的，比如水泥、鋼鐵等行業，它們隨著中國經濟的發展、固定資產投資的增加而飛速發展著。同樣，隨著中國人民生活水平的提高，牛奶、果汁、農產品等消費類領域也引起了柳傳志的關注和興趣。

　　選擇好行業后，就該選人了。“‘人為重’的意思是，在選擇一個企業的時候，首先看領導班子的優劣，看管理者的才能。這些因素都看得比較透了，我就敢投資了。”

　　近期，弘毅投資又成功收購了石藥集團。石藥集團是中國內地最大的化學原料藥生產基地和綜合制劑生產基地之一，2006年實現銷售收入60億元。由于受行業環境等多方因素影響，加上各路資本蜂擁進軍中國內地醫藥行業，石藥集團的經營面臨嚴峻形勢，急需資本注入。

　　其實，弘毅投資收購石藥集團的消息很早就已傳出，當時，各種質疑紛紛而至。其中，反應最強烈的當屬幾個原石藥集團員工在網絡上的跟帖，他們對企業被弘毅投資收購持強烈抵觸情緒。原因是原石藥集團是個老國企，大多數員工認為是個鐵飯碗，而一旦被弘毅投資收購，所有原石藥集團的員工將成為合同工。

　　對于收購傳聞，記者也曾采訪過柳傳志，職工安置問題一直是柳傳志所關心的。“職工安置一定是需要特別考慮的問題，善待職工要和企業的經營目標密切結合，一個企業辦得好，既是為股東利益負責，也是為員工利益負責。但吃大鍋飯和鐵飯碗的現象肯定是不應該存在的。”

　　事實證明，聯想入主石藥集團后的第一件事，就是讓管理層持有集團股份，讓他們在精神上和物質上成為企業的主人，并且接受了石藥集團的職工安置方案。

　　收購老國企無論對外資還是本土的投資公司來說都是比較頭疼的事。記者前期采訪的幾家外資投資管理公司都盡量避免與國企打交道，從而規避國企體制原因帶來的處置困難。

　　柳傳志告訴記者，“在收購國企之前，首先要了解會帶來多大影響。比如，弘毅投資要收購一家國企，企業要求收購方三年之內不許開除員工，那這個國企肯定改造不了。”柳傳志認為這是原則問題，“該割就得割。”

　　放棄是為了更好地得到。企業只有在適當的時候甩掉包袱，才能輕裝上陣，獲得重生。眾多企業收購過程中都會遇到的問題，也就不成為問題，就像每個人都知道的風險，恰恰不會成為風險，這就是智者的勇氣。

　　從入主石藥集團這件事上看，石藥集團擁有良好的經營根基，只是財務方面存在暫時性困難。聯想只要對藥品重新包裝，異地上市，就可以收回投資并獲得不菲的收益。

　　投資風險無處不在，柳傳志能否依靠投資眼光創造新的輝煌，甚至超過當初的聯想集團？柳傳志的回答是肯定的，“很有這種可能。但是其在社會上的影響未必比聯想集團大。畢竟，聯想是一個做產品的公司，對國民經濟起著重要的作用。”

　　柳傳志給自己定下的目標是——2010年，聯想投資和弘毅投資進入國內投資領域的三甲。

　　柳傳志的幸福指數

　　從古至今，“忠孝不能兩全”似乎已成真理。這句話，成為世人贊頌有識之士的至理名言，同樣也成為很多成功企業家不能盡孝的順口溜。但柳傳志顯然是一個化解矛盾的高手。

　　柳傳志家住海淀區，為了便于照顧老人，他在那里買了另一處房子，把年邁的父母和岳父母接到自己身邊。柳傳志說，“老人不見得需要我在他們那坐多長時間，只要經常過去看看就行。”這樣一來，柳傳志常到父母家蹭飯，老人們也都挺高興。

　　談起夫人，柳傳志采用的是精神安慰法，“她對我的工作非常支持和理解，她曾在我們公司工作，那還能不理解嗎？”柳傳志笑著告訴記者。

　　與剛剛談論父母相比，夫人的話題讓他輕松得多。“以前我的工作比較忙，現在我的時間充裕了，因此，每個禮拜一起出去玩一次。”

　　“出去玩一次？”仔細探詢之后，記者得知，柳傳志所說的“玩”，無非就是帶著夫人到頤和園后面散散步，出去買買東西。常規概念中，出去玩一次，至少也是開車到北京周邊游玩一下，如果連逛商場也算一次玩，不免有忽悠人的嫌疑。

　　柳傳志聽了記者的質疑大笑，“那還要怎么著？我這樣做已經很不容易了。”

　　像大多數陪夫人逛商場的男士一樣，柳傳志寧愿選擇坐在商場椅子上看報，“夫人愛買什么就買什么”。長此下去，夫人反而不愿意帶柳傳志出去“玩”了。

　　其實，柳傳志也不是不愿意逛街，只是和夫人逛的地方不同罷了。他喜歡逛書店，此外，還有食品店。“哎喲，里面那么多好吃的。過去困難時期，買東西都要排隊，沒有那么多好吃的。逛食品店的時候容易回憶起當時的情景，這是一種很愉快的事情。”

　　沉浸在回憶中的柳傳志，臉上洋溢著幸福。一個成功企業家的幸福感受原來是如此簡單，而此時傳達給記者的感受，卻是真實和感動。

　　有調查顯示，愈是成功的人，內心孤獨指數愈高。不知道這調查的可信度有多高，但從現階段看，柳傳志的生活是快樂的。

　　網上也有這樣一個調查：工資在1500元左右的人最幸福。其實，這個幸福指數無非是想告訴大家，如果沒有太多的想法和追求，人們的生活感覺可以很好。

　　對于這個幸福指數，柳傳志表示不敢恭維，“如果企業家也這樣想，那肯定是瞎說。在我40歲以前，當時的環境導致我想做的很多事情都不能做，那是生活比較憋屈的年代。如今，我得到了這么多機會，有那么多目標。”

　　在柳傳志看來，人活著有目標就會累，沖著目標奔跑就會更累。但是，他現在已經無所謂“累”的感覺。因為，他每次把一個目標定下來，會分成若干段去追求。第一段達到了很高興，第二段繼續努力達到。柳傳志的幸福道理就是：“我總能追求成功”。

　　快樂不會因平庸而來。柳傳志追求成功固然是一種幸福，但是，追求更高目標的人要承受比別人更大的壓力和痛苦。話雖如此，人的一生中，總該有夢想引領著自己走得更遠。我們的社會進步，也正是由無數個這樣的天才和凡人的夢想推動著。

　　記者手記

　　對于聯想集團的問題，柳傳志盡量避而不談，要么輕描淡寫地一帶而過，要么就如局外人般點評幾句。近兩個小時的采訪，記者清晰地感覺到，柳傳志在努力傳達一個聲音——放手，讓自己生活得輕松一些。但是，畢竟是自己親生的孩子，只要記者對老聯想表現出質疑和猜測，柳傳志必會據理力爭。柳傳志給記者的感覺是：人退心未退。

　　在放與不放、退與不退之間，柳傳志拿捏得似乎比張瑞敏和李東生都到位。在接班人方面，他沒有像張瑞敏那樣選擇“賽馬不下馬”——重點培養目標不確定，誰做的好就傳給誰。在國際化方面，他沒有像李東生那樣盲目，依然將聯想的國際化根基立足于中國本土市場。

　　由此看來，柳傳志的“退”讓他有更多的時間和精力去籌劃“進”的策略。聯想收購IBM全球PC業務和對石藥集團的收購都是在他退下來之后的舉措。