一邊是社會利益,一邊是企業效益,如何推進公益項目實現二者雙贏?在投身中國公益事業的十幾年間,摩托羅拉身體力行的經驗值得所有企業借鑒

　　文| 本刊記者 唐銳

　　盡管九年時間過去了,摩托羅拉中國傳播與公共事務總監楊伯寧直到今天依然對一件事情記憶猶新。

　　那是1997年夏天,當時還是朗訊科技貝爾實驗室公關部經理的楊伯寧去內蒙古旅游。在一處滑沙場上,楊伯寧遇上一群當地小孩,其中一個突然一指楊伯寧腰間的中文傳呼機:“摩托羅拉!”

　　這一舉動讓楊伯寧驚詫不已,要知道,九年前這樣一個中文傳呼機售價超過2000元,哪怕在大城市這也是一個尚未普及的商務類電子產品,何以在這樣一個地方被一個當地小孩一下子甚至叫出具體品牌來?后來他才知道,原來在當地有一所摩托羅拉希望小學。

　　通過企業公益,居然可以將品牌滲透到傳統的廣告、公關和活動根本想都不敢想的地方去。“他或許買不起這個產品,甚至壓根兒不知道這個產品的功能,但他對這個品牌的認知卻是實實在在的。”楊伯寧說。

　　在全球,摩托羅拉每年拿出全球銷售額的1.5%交由摩托羅拉基金會用于公益慈善事業。這家在紐約

　　積極的公益投入

　　“企業社會責任一直是摩托羅拉在中國的戰略之一。”楊伯寧說。

　　在摩托羅拉看來,市場像一汪水,而企業就像一條魚。只是如魚得水是遠遠不夠的,只有水里充滿了氧氣和養料,魚兒才能在水里更快更好地成長。換句話說,只有對社會有益的公司才能長期持續發展。摩托羅拉立志在中國做一個優秀的企業公民。自1987年進入中國市場以來,摩托羅拉在公益事業上的投入已高達數千萬元。

　　在中國,摩托羅拉首先確立了以教育為核心的參與中國公益事業的方針。圍繞著這個核心,摩托羅拉結合企業文化,在希望工程、高校捐贈、國企培訓和恢復災區教育上大力投入,在此基礎上延伸至環保,救災重建、社會福利和扶貧事業等項目。

　　捐助希望工程是摩托羅拉參與中國公益事業的活動中立項最早、投入最多、持續時間最長和在公司內部涉及面最廣的項目。12年來,摩托羅拉共向希望工程捐款420多萬美元,建立了70多所希望小學(其中兩所還被評為全國模范小學),使13000名失學兒童重返校園,培訓了700多名希望教師,另外還資助了500名希望之星班的學生。為了將資助希望工程作為一個事業和責任長期深入地持續下去,摩托羅拉制定出了一整套規范細致的資助計劃,其認真程度一點不亞于一項科研計劃。在具體實施上,不僅追求援建小學數量上的增加,更注重讓這些學校能夠高質量的全面發展,力求使每所摩托羅拉希望小學在環境、條件及教學質量上成為一流學校,起到典范作用。

　　摩托羅拉總是選擇在失學最嚴重的貧困地區建設摩托羅拉希望小學,最終實現了遍布全國所有貧困省份的摩托羅拉希望小學網絡,以期為各地區小學作出良好示范表率作用,達到帶動全國各地區基礎教育水平的全面提高。

　　在此基礎上,摩托羅拉還建立了對受助孩子和援建學校的跟蹤調查系統。主要是為了了解受助兒童受助前后以至上中學、上大學的情況。通過對這些情況的調查,對摩托羅拉支持“希望工程”作了進一步完善,并對“希望工程”本身的發展提供了富有建設性的意見。除了在硬件上努力改善教學條件,摩托羅拉也在提高希望小學教師素質上下了功夫。

　　在環保方面,摩托羅拉通過一系列的“綠色”行動來提倡環保消除污染。去年12月,摩托羅拉同中國移動和諾基亞合作,在北京啟動了“綠箱子環保計劃——廢棄手機及配件回收聯合行動”。該行動于2005年12月6日起在包括直轄市和省會城市在內的全國40個重點城市中展開,旨在為通信行業建立起一個開放的廢棄手機及配件回收體系和社會環境,倡導通信環保時尚生活。

　　在此次活動開展的地區,約1000家中國移動自辦營業廳和摩托羅拉及諾基亞的各約150家銷售中心、維修服務中心長期設立專用于廢棄手機及配件回收的“綠箱子”。這樣,手機用戶就能選擇就近地點將已經廢棄的手機及各類配件投入其中。該活動回收的廢舊手機及配件將由中國移動通信、摩托羅拉、諾基亞三方共同委托專業的公司進行無害化處理,并對其中部分成分進行回收再利用。

　　投入公益事業十幾年來,摩托羅拉曾被授予“光明公益獎”、“最佳企業公民”、“中國公益事業愛心企業”等多項獎勵和稱號。

　　在摩托羅拉看來,在今天這個競爭白熱化的市場環境中,消費者可選擇的產品多種多樣,消費者為什么選擇A而不選擇B,這其中的原因有許多非產品層面的因素。消費者關注的不僅僅是產品質量、價格以及促銷活動的情況,更有情感因素。在環保、教育等方面的公益投入,都能給摩托羅拉的消費者及潛在消費者帶來情感上潛移默化的影響。而這一過程又是如何實現的呢?

　　務實的公益營銷

　　在摩托羅拉,企業公益都有一個長遠的目標和一個具體的戰略規劃,對于項目的選擇有一套完善的評估體系。在中國,教育和環保項目是摩托羅拉投入的重點。

　　在前期選擇公益項目時,摩托羅拉首先要考慮這一項目是否具備可持續性和可發展性。以希望工程為例,摩托羅拉為此持續投入了12年,并且在一步步推進這一項目。先是建立摩托羅拉希望小學,然后讓更多的員工以志愿者的身份加入進來,然后推動教師培訓。

　　“之前我們總是把新疆等少數民族地區的教師培訓也放在如北京、上海、成都這樣的大城市,去年我們發現這樣做效率不高,于是現在我們就采取在當地尋找培訓伙伴,如新疆師大這樣的高校和我們一起做教師培訓。”楊伯寧說。

　　在選擇基金會這樣的合作伙伴時,摩托羅拉首先考慮對方是否是一個可信任的組織,并從可持續性、可發展性、可參與性和可評估性四個方面來考量其所推動的項目。比如針對希望工程摩托羅拉每隔幾年就會聘請一個獨立的第三方機構來進行評估。如摩托羅拉曾經分別在1997和2000年委托中國人民大學成立由專家組成的課題調查小組和香港專業調查公司對摩托羅拉所有希望小學進行了全面調查。

　　后期宣傳也必須非常謹慎,因為并不是所有的公益活動都適合于宣傳。一些公益活動由于某些特殊原因不適合作推廣,如捐助2004年的印度洋海嘯災民這種伴隨著痛苦和傷亡的公益項目,摩托羅拉在宣傳中總是避而不談,因為那樣會喚起很多人痛苦的回憶。再比如摩托羅拉資助200多名貧困高中畢業生,摩托羅拉選擇了讓他們安靜地走入夢想中的大學殿堂,卻沒有媒體的大肆炒作,這些學生免于被貼上“貧困生”、“受助者”的標簽去面對各方異樣的目光。

　　而像摩托羅拉這樣一個龐大的跨國公司,如何管理公益項目和資金也是一個問題。在摩托羅拉,投入公益項目有兩大途徑,一是通過摩托羅拉全球基金會,二是在各業務部門有一定預算。第二種途徑在流程上,無論是現金資助還是實物,各業務部門首先需要上報給傳播與公共事務部進行審核,以確定該項目符合摩托羅拉的整體戰略需要。審核通過后則分別送交CFO、稅務部門以及法律部門進行再次審核。按照摩托羅拉的內部規定,無論是摩托羅拉基金會項目還是具體業務部門的公益項目,從項目選擇環節開始,傳播與公共事業部就全程介入。

　　至于如何適當地宣傳而又不弄巧成拙呢?摩托羅拉的做法是,抱著一顆真心去投入,就能讓社會感受到企業的誠意,就一定不會給公眾留下急功近利的印象。