三一如何修煉研發內功
說到底，在工程機械領域，威脅力來自研發實力。
三一如何修煉研發內功？
即便在世界工程機械領域，三一也已經成為重量級選手了。不僅使德國的競爭者感覺到壓力，就連美國的機械巨頭卡特彼勒、日本小松制作所等都將其列入未來五年的最主要競爭對手。
說到底，在這個領域，威脅力來自研發實力。
從“中國泵王”到“全球第一吊”3600噸履帶起重機，再到世界最長臂架86米泵車……在世界工程機械的許多重要領域，三一技術依靠研發與自主創新，由追隨者變為領跑者。有兩句話在三一內部是明令禁止的：“因為國外是這么設計，所以我也這么設計”，“國外沒這么做，所以我沒這么做。”禁止跟隨和模仿的三一，如今在研發上，正從單項冠軍向全能選手轉變。
“事實上，當機械類企業發展到一定規模，研發設計會面臨巨大的標準化難題，我們已經有了破解之法。”三一集團總裁助理、研究總院常務副院長劉永紅對《中外管理》表示。
插旗子，占山頭
在三一，有個已經延續了7年的特殊節日——8月8日科技節。每年的這一天，也是科技人員最快樂的一天，很多優秀研發人才會得到表彰和獎勵。
對于研發的重視，實際上早已深入三一的骨髓。
早在創立初期，口袋尚且干癟的三一就成立了“新材料研究所”，并與一些科研院所，建立合作關系，聘請十多位專家，共同參與新產品的研發。這在1980年代的民營企業中很是少見。
最開始，他們也試過技術引進，畢竟那時洋品占據95%的市場份額，但是，“別人看不上我們。”三一集團董事、三一重工(微博)執行總裁易小剛回憶道。
如此倒是逼出來個自主創新。
1995年，放棄北京優厚待遇來到三一重工(微博)的液壓專家易小剛，為混凝土拖泵大膽設計了一個可以旋轉90度的高低壓切換閥門，他迎來的是從工人到車間主任的一致反對：國外都是這樣用，客戶也沒意見，為什么要換呢？
但董事長梁穩根選擇了支持他。一個工作原理與原有產品完全不同的液壓集流閥組設計出來了。三一集團的第一個專利也就此誕生。
隨著在更多單一技術領域長期創新的積累，三一構建了完善的專利戰略分析體系，并在工程機械行業建立了第一家知識產權戰略平臺。完善的專利戰略分析機制使三一能及時關注與公司業務有關的技術領域，收集和分析該領域的專利信息，并利用專利信息研發創新點，規避產品專利風險。
“專利申請布局猶如打仗占山頭，我插上我的旗子，為未來競爭占領市場制高點和制勝權，這是三一在工程機械領域首發的，在三一的帶動下，整個行業的專利水平高于全國整體水平。”主抓此項工作的劉永紅對《中外管理》說。
實際上，三一的專利戰略也是不得不為，因為既要快速前行又要防止踩上別人的地雷，“侵犯了任何企業的專利，我們都承擔不起后果，尤其是國外企業。”劉永紅說。慶幸的是，因為有了專利戰略，三一在國內外市場從未出現過一起專利侵權糾紛。
三一的專利戰略始于2002年前后，逐漸到2008年達到一個專利申請高峰期。截至2012年3月底，三一集團中國專利申請累計4586件，授權2733件。國際申請192件，外國國家申請89件。在中國工程機械行業中，三一集團專利申請處于第一。
不僅如此，三一專利轉化為科技成果的比率達20%～30%，遠高于國內5%的水平，亦高于歐洲15%左右的轉化率。目前三一在國際專利布局方面也大幅增長，這一“專利池”已經成為大量的無形資產，為三一國際化的穩步推進提供了重要支撐。
每年三一投入的研發經費，基本為公司年銷售額的5%～7%，約為同行業市場平均水平的3至5倍。2011年三一的研發投入為近50億元。
“我們每年花在專利上的獎勵就有幾百萬元，只要完成專利申報就有1000元獎勵，授權后增加4000元獎勵，研發人員每年能上報一兩千件專利。”劉永紅介紹說。而且專利申請是三一職稱晉升體系的重要一環，與員工的待遇緊密掛鉤。2010年就有一位員工因為專利轉化為產品成果，為公司帶來巨大利潤而被獎勵1600多萬元。
其實，專利申請只是三一研發體系中的一環。重要的是，研發人員的晉升機會多。包括研究院院長、副院長，還有公司的副總裁、總經理等大部分是從研發體系中走出的研發人員。而在三一，管理團隊是有人數限制的，專業技術人員的職稱人數卻沒有。只要你達到一定的水平，就可以評相應的職稱，也可以跟管理人員一樣配秘書、配車、甚至分房。“三一對每個人的評價都是公平的，一切以業績為準。”劉永紅說。
打一場漂亮的“標準化”之役
當企業發展到一定規模后，粗放管理方式的弊端自然顯現。在工程機械行業，體現在研發上，就是無序的物料采購、物流供應等等浪費現象。劉永紅的工作之一，就是負責統一標準化戰略的推行。
舉例來說，由于原來產品業務部門是各自分立的，10個型號的產品，使用20種甚至30種不同型號的發動機，大家覺得也沒什么不好。但實際上，這給采購、庫存等環節造成了巨大的浪費。而標準化，就是讓10個型號的產品，使用同一個動力系統。
就拿三一液壓泵所使用的液壓閥來說，原來用了很多種，現在被減掉了2/3。原來產品所需發動機的種類繁多，現在只有一種，大大節約了采購和庫存等成本。
推動標準化，向來是個棘手難題。三一研究院主導的這場戰役能實現的前提之一，是三一研究總院加強了對近40家研究分院的控制權，擺脫之前各自為政的格局，建立了一整套的技術體系平臺，設流程、建規矩。總院建立一支強有力的團隊，及時認真地將不合理的現象及時反映出來，并協同設計工程師一起完成。“只要是對公司有利的，我們就要堅定不移地執行下去。”劉永紅說。標準化帶來的經濟效益是顯而易見的。三一開展物料標準化整合工作以來，共整合60多個項目。共減少停滯、多余物料11000多種，減少供應商300多家，降低采購和管理成本3億多元。
但“減少浪費，降低成本只是其一，標準化的根本目的是用最少的零部件開發出最多樣化的產品，滿足客戶個性化的需求。”劉永紅說。就標準化而言，蘋果公司是做得最成功的，其不同產品，所用的芯片、攝像頭、電池、顯示屏等等都是相同的，只是根據用戶需求做成不同的外觀。因為用戶其實并不關注內部的設計，只關注外部的多樣化。
但對于生產企業而言，做到這一點非同小可。試想，三一有近千家供應廠商，如果通過標準化縮減成200個。那對物流的供應、對零部件的設計、對質量的提升，將會帶來多大影響？
劉永紅的團隊做到了，雖然他現在也經常接到其它部門關于標準化的投訴，但在一個“嫉慢如仇”的公司，先建立一個有效的標準，再在實踐的過程中去成熟完善，也不失為好的對策。
統一標準化的初衷依舊與集團戰略息息相關。三一是一個全球化的公司，如果世界各地的子公司能用上同一個零部件、便于統一設計和交流。一旦標準化日臻完善，定會為其今后的國際化戰略助力。
破解人才儲備困局
不過，對三一這樣一家成立至今復合增長率超過50%的企業，研發人才的培養和儲備仍是繞不開的難題。
三一采納的策略是，“前瞻性儲備人才”。三一開展校企聯合辦學，訂單式培養。自1999年以來經過10余年的發展，三一集團聯合辦學規模從最初的百余人擴大到2011年的5000人；2010～2011年，三一在國內各大高校招聘了5000多名優秀學子，規模居工程機械行業之首。
“我們現有研發人員1萬，其中4000人為人才儲備。”劉永紅說。工程機械行業本身的人才總數有限，到業內挖人仍不能滿足需要，況且，由于三一的文化基因與其它相關企業不同，挖過來的人才常常會出現水土不服現象。所以，三一極其重視自我培養。在三一，MBA、EMBA、工程碩士比比皆是，三一自己內部也有完善的培訓系統，研發人員有時候還抱怨是不是培訓太多了。2011年，三一還啟動了“世界頂級大學培養學習”計劃，從集團的制造、工藝體系選取一些有潛力的員工，帶著項目，到世界頂級大學研修1至2年。
不過，作為三一研究總院的常務副院長，劉永紅最擔心的還是海外人才匱乏的問題，因為他知道未來的國際化戰略將是一場絕不輕松的挑戰，人才儲備實為必需。三一目前已經初步建立了全球化的產業園布局，在高端人才豐富的美國、日本、德國，都建立了招聘平臺，期待以此引進緊缺的研發、工藝、國際化管理高端人才。
事實上，除了人才儲備，研發團隊的管理也是一項挑戰。三一一直堅持用研發人才出身的管理者管理研發團隊。“研發不像其它部門，領導給壓力就能出成績，這是需要有個循序漸進的過程。”劉永紅的理解是：要用靈活的機制來激發研發人員研發的熱情，在體制的保證下，有足夠的時間“讓專業的人做專業的事兒”。
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