三一國際化：站到德國大象的肩膀上
國際化，令多少優(yōu)秀的中國企業(yè)折戟沙場。而今在國內(nèi)市場取得第一的三一，如何唱就這首國際歌？
國際歌，強(qiáng)音開唱
2012年4月初，在三一重工(微博)收購德國普茨邁斯特兩個(gè)月之后，位于長沙的三一總部仍沉浸在喜悅之中。被長沙人艷羨的三一員工，因這筆海外收購而在親友面前更有面子。“三一成了國際化大公司”，這比“在外企工作更光彩，我們的干勁更足了”。一位員工這樣告訴《中外管理》記者。
不過，在創(chuàng)始人梁穩(wěn)根的考量中，收購當(dāng)然不是為了賺面子，而是直接與三一集團(tuán)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。在梁看來，如果沒有國際化，三一最多就是個(gè)大一點(diǎn)的個(gè)體戶而已。在三一集團(tuán)的中期規(guī)劃中，2012年要實(shí)現(xiàn)銷售1000億元的目標(biāo)，而2015年海外市場要占到30%左右——此前三一的海外銷量僅占總量約5%，嚴(yán)格來講三一還不是一個(gè)國際級公司。而年初收購德國“大象”讓三一人看到了希望。
戰(zhàn)略決定企業(yè)存亡。三一的高層們將國際化看作是一場非打不可的硬仗，并把它稱為繼1989年初創(chuàng)、2003年上市之后的第三次創(chuàng)業(yè)。在海外一向注重內(nèi)生性增長的三一，為何此次快速出手？國際化使多少中國優(yōu)秀企業(yè)夢斷他鄉(xiāng)，三一的海外戰(zhàn)略能出奇制勝嗎？
站到德國“大象”的肩膀上
事實(shí)上，三一已經(jīng)進(jìn)行了10年的國際化，一直以來，并不順暢。
數(shù)據(jù)不會(huì)說謊：2007年三一集團(tuán)銷售達(dá)到100億元，2011年更躍升至802億元，而海外市場的業(yè)務(wù)表現(xiàn)卻一路下行。全球金融危機(jī)爆發(fā)后，三一重工(微博)的海外業(yè)務(wù)收入從2008年的34.64億元下降至2010年的21.31億元。直至2011年才逆勢回升，國際業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入34.25億元，同比增長60.72%。
三一重工總裁向文波(微博)對此解釋為：2008年危機(jī)后，國外需求不暢，而中國工程機(jī)械市場增長近年來已超過海外市場。
盡管這一理由有目共睹，但是，投資總不是為了打水漂。從2003年起，三一在全球建立了近170家銷售分公司，2006年至2011年，三一重工更是相繼在印度、美國、德國、巴西和印度尼西亞投資建設(shè)海外產(chǎn)業(yè)基地，而直到目前，回報(bào)寥寥。
對多年探索的三一來說，此時(shí)在海外市場，急需破局之舉。
機(jī)遇垂憐。一直苦于找不到合適并購對象的三一，終于等來了2011年底普茨邁斯特有意出售的消息，這當(dāng)然也吸引了包括中聯(lián)重科、卡特彼勒、小松制作所在內(nèi)的國內(nèi)外工程機(jī)械行業(yè)巨頭的目光。
最終，“大象”創(chuàng)始人施萊希特和CEO諾伯特·肖毅在與三一的溝通和參觀交流后，顛覆了此前他們對中國世界工廠的印象，落錘三一。
“施萊希特認(rèn)為，我們兩家的合作，‘是一個(gè)必然的事件’”。三一集團(tuán)總裁唐修國自豪地告訴《中外管理》，“在整個(gè)過程中，‘大象’CEO諾伯特·肖毅表示只同三一談判，不跟其他任何人談判，就是這樣。”
其實(shí)，對三一而言，收購德國“大象”，還有更深層的戰(zhàn)略考量。
在2005年前后，三一集團(tuán)的國際化已經(jīng)取得了一些進(jìn)展，不過是集中在南亞、中東和北非等地，市場占有率尚小。此時(shí)，出于戰(zhàn)略考慮，董事長梁穩(wěn)根和三一重工總裁向文波決定把產(chǎn)品出口到歐洲，畢竟歐洲是工程機(jī)械的策源地和心臟，其工程機(jī)械的市場份額占到全球份額的1/4強(qiáng)。
但是歐洲已經(jīng)形成了普茨邁斯特、小松制作所和卡特彼勒等多足鼎立的局面，較之這些競爭對手，三一重工在尖端技術(shù)和研發(fā)、國際化運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)、對歐洲商業(yè)環(huán)境的了解等方面仍有不小差距。
但要想實(shí)現(xiàn)國際化，歐洲市場必須拿下。因此2008年，三一選擇了在工程機(jī)械之都——德國建廠。挺進(jìn)德國和建立新廠的挑戰(zhàn)極大，正如三一德國有限公司董事總經(jīng)理賀東東所言，連招聘都變成了“被應(yīng)試者面試，長達(dá)好幾個(gè)小時(shí)”。消除當(dāng)?shù)厝藢χ袊放频钠姼蔀樽畲筇魬?zhàn)。
現(xiàn)在，情形已經(jīng)完全不同了。
“在工程機(jī)械行業(yè)，三一重工就像一個(gè)20歲不到的年輕人，但是相比50多歲的普茨邁斯特，三一重工缺乏豐富的經(jīng)驗(yàn)、全球化品牌影響力、高品質(zhì)和領(lǐng)先技術(shù)的長期積累。”向文波說。資料顯示，目前普茨邁斯特在美國、巴西、印度、西班牙、俄羅斯、韓國等國家設(shè)立了生產(chǎn)基地，在意大利、加拿大、阿根廷、馬來西亞等50多個(gè)國家設(shè)立了營銷網(wǎng)點(diǎn)。收購普茨邁斯特等于改變了三一在工程機(jī)械競爭格局中的地位。有分析指出，三一重工首起海外收購，將使其海外銷售額擴(kuò)大三倍左右。
“通過此次收購，三一重工毫無爭議地?fù)碛谢虺蔀榱艘粋�(gè)世界級品牌。”向文波對此表示。
此次并購案，讓三一的國際化進(jìn)程提速5至10年。
戰(zhàn)略先行
“企業(yè)戰(zhàn)略需順大勢而為，注重內(nèi)生性增長的三一也不會(huì)放棄這樣好的并購機(jī)會(huì)。”談及這次引起行業(yè)轟動(dòng)的最新并購，三一集團(tuán)總裁唐修國對《中外管理》說。
當(dāng)然不僅僅是一起并購案這么簡單，或許你可以將之理解為三一撬動(dòng)新戰(zhàn)略的起點(diǎn)。
其實(shí)，三一歷史上的前兩次創(chuàng)業(yè)，無論是1989年初創(chuàng)還是2003年上市，無不受益于戰(zhàn)略抉擇的正確性。
1986年，三一前身不過是地處湖南漣源一個(gè)小山村的焊接材料廠，靠制造人造金剛石、特種材料等起家。當(dāng)年雖然利潤不菲，但“野心”很大的創(chuàng)始人梁穩(wěn)根卻非常苦惱：同為湖南民企，三一和遠(yuǎn)大空調(diào)又幾乎是同時(shí)起步，為什么遠(yuǎn)大一下子就能夠做到20億元，而三一卻還不到1億元？即使把全國的金剛石市場都壟斷過來，也只有10億元。原因就在于三一選擇的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張空間有限，再加上漣源所在地域較為偏僻，交通不便，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境受制約，無法孕育出世界級的企業(yè)。
1991年，向文波加入三一團(tuán)隊(duì)，他與梁穩(wěn)根的想法不謀而合，都認(rèn)為亟需調(diào)整戰(zhàn)略。經(jīng)過兩年多的調(diào)研，又多次召開專家論證會(huì)，最后梁穩(wěn)根同意了向文波的“雙進(jìn)”戰(zhàn)略：進(jìn)入中心城市——長沙；進(jìn)入大行業(yè)——工程機(jī)械業(yè)。
當(dāng)年的選址也頗有戰(zhàn)略考慮。梁穩(wěn)根最終決定將三一總部定在當(dāng)時(shí)并不起眼的長沙星沙鎮(zhèn)，“這個(gè)位置，頭頂飛過的飛機(jī)能看到，腳下開過的火車能看到，我要讓經(jīng)過這里的每一個(gè)人能看到三一。”梁穩(wěn)根在當(dāng)年的一次同學(xué)聚會(huì)上表示。現(xiàn)在星沙鎮(zhèn)的長沙市經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，因?yàn)槿还I(yè)城的帶動(dòng)，已發(fā)展成一片現(xiàn)代工業(yè)基地。而今天回頭來看，當(dāng)年的“雙進(jìn)戰(zhàn)略”是三一日后大步向中國工程機(jī)械領(lǐng)域邁進(jìn)的強(qiáng)大支撐力。
接著，上市和股權(quán)分置改革又成為三一再創(chuàng)業(yè)的新起點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)要發(fā)展壯大，必須要有強(qiáng)大的資本市場、更多的資金支持，而上市是一個(gè)上佳的途徑，甚至能扭轉(zhuǎn)企業(yè)的命運(yùn)。
壯大的三一開始嘗試走上市融資之路。2003年7月3日，在上海證券交易所內(nèi)，三一重工董事長梁穩(wěn)根敲響了三一重工掛牌上市的銅鑼，三一重工成為工程機(jī)械行業(yè)第一家民企上市公司。2005年，適逢中國資本市場股權(quán)分置改革，當(dāng)時(shí)，市場質(zhì)疑之聲四起，向文波向證監(jiān)部門明確表態(tài)：“三一創(chuàng)建之時(shí)，就表達(dá)了做出一流貢獻(xiàn)的愿望，我們愿做中國證券市場改革的‘試驗(yàn)田’！”2005年6月10日，三一的股改方案——主動(dòng)提高減持門檻，做出增加兩項(xiàng)重要減持條件等承諾被高票通過，三一正式成為“中國股改第一股”。
事實(shí)證明，三一股改極大地推動(dòng)了三一邁上新臺階，到2011年上市8年市值增長38倍，股價(jià)上漲十幾倍。在2011年英國《金融時(shí)報(bào)》全球500強(qiáng)排行榜排名中，三一重工的市值首次入圍全球500強(qiáng)，位列第431位，成為中國工程機(jī)械行業(yè)首家，也是中國機(jī)械行業(yè)第一家進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè)。“在某種程度上，市值排名比單純的銷售額排名更能體現(xiàn)企業(yè)的競爭力和品牌地位。”三一集團(tuán)總裁唐修國表示。
經(jīng)歷了重重考驗(yàn)的三一，如今走到了它最重要的節(jié)點(diǎn)——國際化。國際化，令多少優(yōu)秀的中國企業(yè)折戟沙場。一直以來，三一堅(jiān)守“先唱國歌再唱國際歌”。而今在國內(nèi)市場取得第一位置的三一，如何唱就這首國際歌？
破局之后
繼1月底宣布收購德國普茨邁斯特后，三一在海外布局上再次出手。2月28日，三一與國際起重機(jī)巨頭奧地利帕爾菲格集團(tuán)成立兩家合資公司，合資公司之一——三一帕爾菲格特種車輛裝備有限公司位于長沙，投資總額9億元人民幣，注冊資本為3億元人民幣。另一家合資公司位于奧地利，投資總額400萬歐元，注冊資本為200萬歐元。兩家合資公司，雙方均各占50%的股權(quán)。
“三一的海外戰(zhàn)略，已經(jīng)有自主建廠、海外并購、成立合資公司三駕馬車并行了。”唐修國說。此前的2009年1月，三一斥資1億歐元，在德國科隆建立歐洲研發(fā)中心及機(jī)械制造基地，2012年三一又有海外合資、并購兩件大事。今后，三一將會(huì)有更多的帶有Made in Germany， Made in USA，Made in Austria的產(chǎn)品，出現(xiàn)在世界各地。
熟悉三一的人都知道，三一有一套完整的企業(yè)文化理念和管理模式。三一是否會(huì)將其推廣至海外呢？“并非如此，關(guān)鍵是做好本土化。”三一高層對此表示。事實(shí)上，三一在德國建廠，遇到更多的是水土不服：對“中國”品牌的不信任、語言障礙、“混血”團(tuán)隊(duì)文化差異等等。
“我們收購‘大象’后，基本完整保持原有團(tuán)隊(duì)和海外營銷渠道，初期僅派少數(shù)幾個(gè)管理人員進(jìn)入而已。”三一高層對媒體表示。
不過，為避免兩個(gè)品牌之間的競爭，在海外市場，混凝土泵的銷售以“大象”品牌優(yōu)先。另外，“大象”雖然有完善的全球營銷網(wǎng)絡(luò)，但是產(chǎn)品單一，三一將豐富的產(chǎn)品線配合“大象”的泵車，打包推向全球主要市場，并用高額的激勵(lì)機(jī)制和齊全的產(chǎn)品，促進(jìn)“大象”營銷人員的銷售。再有就是，三一利用中國成本制造低廉的優(yōu)勢，將自己的零部件輸送給“大象”，以降低成本。
至少看上去，這是個(gè)頗為互補(bǔ)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。一個(gè)全球第一加上一個(gè)中國第一，兩者的優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)無縫對接。目前，并購后的整合工作都在計(jì)劃之中，如何將這次收購實(shí)現(xiàn)利潤最大化，三一高層正在尋找最佳方案。
也許不用對其有太多擔(dān)憂。“還是要去做，在執(zhí)行中及時(shí)糾正錯(cuò)誤，海外戰(zhàn)略也一樣。”一位高層表示。這也是三一重工“嫉慢如仇”管理機(jī)制中的重要一項(xiàng)，三一人有犯錯(cuò)的準(zhǔn)備，并迅速地從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，采取糾正措施。
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