豐田的美國資本
豐田在制造上的成功已經演變成了一種信任，一老一新兩家經銷商的故事說明了豐田為什么還能抗得住。
文｜美國特約記者 雷婧姝
2月12號星期五，達拉斯剛剛下過一場少見的大雪，路還算好走，積雪從早上就開始慢慢融化了。在達拉斯正北邊差不多50公里的McKiney區，Pat Lobb站在自家豐田汽車銷售店中對《第一財經周刊》記者說：“這是一場天花亂墜的媒體炒作。”
說這番話的時候，他就站在一輛香檳色的凱美瑞旁邊，左手拿著一個打磨過的油門踏板，右手捏著一片郵票大小的金屬片—它就是解決油門踏板故障隱患的關鍵。
這片小小的金屬關系到Pat Lobb以及像他一樣的另外1000多家美國豐田經銷商的生意，也關系到豐田能否使自己的形象恢復如初。
從去年8月份開始，尤其是去年12月份到今年1月份之間，豐田接連因腳墊滑動、油門踏板和制動系統的故障隱患召回總數超過850萬輛汽車，涉及豐田和雷克薩斯兩個品牌旗下的9款車型，其中包括卡羅拉、Rav4、凱美瑞、雷克薩斯ES系列轎車等多款暢銷車型。
在媒體的報道中，豐田長期以來塑造的良好形象似乎即將毀于一旦。美國媒體對這件事情的熱衷則來自于以下事實：在全球850萬召回車輛中美國就占了550萬輛，一些事故還牽涉到了人員死亡。有些人甚至懷疑豐田刻意隱瞞了一直以來就存在的問題，特別是一月份剛剛購車的那些人。巨大的輿論壓力迫使豐田總裁豐田章男臨時改變主意，參加2月24日由美國國會舉行的聽證會。
作為豐田體系內的一員，Pat Lobb對這些批評持不同的觀點一點都不奇怪。但他也承認召回對銷售會產生影響，并注意到有不少用戶開始搖擺不定，覺得豐田或許也不一定靠得住。但他表示再過18個月這些人可能就會發現自己犯了個錯誤，他們就會回來。
在當天采訪的兩個小時內，Pat Lobb的店里一直沒有顧客看車。休息區有三五個人在等著洗車或維修，那里有很多種飲料供客人選擇。直到下午1點以后，一些車主開始陸陸續續上門，維修區停了兩輛凱美瑞，看樣子是來更換零部件的。無論是顧客還是工作人員，大家都顯得很平靜。
為了說清楚金屬片是如何解決問題的，Pat Lobb叫來維修總監Eric，他們倆一邊比劃一邊解釋此次召回的原因。
油門踏板踩下去之后慢慢回彈靠的是連接桿尖端幾個小突起的摩擦力，當一輛車行駛到五六萬公里之后，突起部位就變得光滑了，如果是在寒冷的地方行車，暖風吹到這個光滑的部位可能形成水滴，像兩片光滑的玻璃之間加了水一樣把油門踏板吸住。
加入金屬片可以阻止這種情況發生，兩個人頗不以為然地表示，把這個金屬片裝到油門踏板上并調試好一共不超過20分鐘。他們還堅持讓記者親手感受一下這么重的踏板怎么可能隨隨便便就卡住。
Pat Lobb還給自己的觀點加上了一個強有力的證據：“我有兩個兒子，一個女兒，他們開的豐田車都在這次召回的名單上，但是我沒給他們中的任何一個打電話，讓他們把車開來維修。”
經銷商沒有出現集體抱怨的原因之一是，豐田的反應還算迅速。2月6日，豐田派人到Pat Lobb店里給顧客錄像，看他們對召回有何反應。接下來的一周需要更換的零部件被送到經銷商手中。豐田還會根據每個區域問題車輛的數量，給經銷商5000到7.5萬美金不等的客服經費。
豐田在2月初預測此次召回行動給公司帶來的經濟損失為20億美元。這還不包括股價下跌和未來市場份額持續下滑可能帶來的影響。1月份豐田在美輕型車銷量下降了16％，近年來首次低于10萬輛。與此形成對比的是，豐田1月份在中國的銷量繼續保持增長。
在美國，豐田要求經銷商在將顧客送修車輛和庫存車的問題解決之前停止銷售相關車型，這意味著經銷商暫時幾乎沒什么車好賣的了。按照Pat Lobb店正常的銷量和維修能力，他們至少需要兩周時間才能處理完全部召回車輛，另外還有約300輛庫存車在召回的范圍之內。但Pat Lobb表示他們甚至沒用像媒體報道的那樣，需要加班加點或者臨時招人，一天能處理幾百輛，都是修完了顧客的車才開始修庫存車。
Pat Lobb在四年前才開始經營這家以自己名字命名的豐田店，但他與豐田的淵源卻由來已久。如今在美國人人都知道賣豐田車是個賺錢的生意，可是豐田一直非常注意控制經銷商數量，因此在2006年時能得到一個豐田經銷權跟中頭彩差不多。
實際上，Pat Lobb幾乎是在汽車堆里長大的，小時候泡在雪佛蘭銷售店的經歷讓他在成年后選擇了汽車行業。他從1969年開始做汽車銷售，后來進了豐田美國銷售公司，再后來去了墨西哥灣5個州的豐田銷售總代理海灣豐田公司（Gulf States Toyota），與豐田的種種聯系幫助他最終拿到了豐田經銷權。“1969年，我在一個車行做銷售的時候完全沒想到我會和豐田有這么多年的關系。”他說，“我們當時很奇怪，為什么豐田的車總不壞，我們猜可能是因為買的人太少了，或者他們開得不多。一開始豐田出過換擋的問題，后來氣缸也出過問題，每次豐田都會很快解決，然后繼續前進。這就是豐田的文化。我從來沒見過比豐田更有責任感的企業。”
Pat Lobb的幸運不只是得到經銷權。德州北部還是全美發展最快的地區之一，McKinney現在的人口是2005年的兩倍多，從5.2萬增長到12萬人。因此新店開業以來生意一直不錯。在開業之前Pat Lobb曾經去德州交通管理局詢問未來十年的發展規劃，發現店址這個地方是變化最大的區域，門前的一條高速公路可以將達拉斯西南老城區的消費者吸引到這里來。
在豐田的提議下，他從一開始就決定主打環保牌來吸引顧客。說到這一點，Pat Lobb的自豪溢于言表。他帶著《第一財經周刊》記者環游展廳一圈，詳細地介紹了這家全美第一個通過美國綠色建筑委員會（U.S. Green Building Council）認證的豐田銷售店。
打著為豐田建樣板間的旗號，Pat Lobb多花了5%的錢得到了這個環保店。店面玻璃可以有效保持合理室溫，減少燈光照明，屋頂的雨水和空調用水被收集起來洗車，地毯是用回收橡膠做的。光水電費每個月就可以節約8000美元，早就把多花的建店費省回來了。此外他們還得到了很多媒體以及年輕消費者的關注。現在豐田在全美有大約100家這樣的店。
新店的收入來源比那些擁有一定歷史的店單一。老店的收入更依賴于零部件銷售和維修，而Pat Lobb的許多客戶還沒到需要維修的階段，所以他需要賣更多的新車和二手車。最暢銷的車型自然是凱美瑞和卡羅拉，此外，因為周圍的社區形態多樣化，鄉鎮與城市結合，卡車和SUV也很受歡迎，因此他們的庫存基本上每款都有。
“對于豐田來說，這是一個決定性的時刻。”盡管處于艱難時刻，但Pat Lobb不認為一次大規模的召回會改變豐田多年積累的優勢。他打算為新店投入300萬美元擴建，包括一個全新的配件區和更大的維修區。
“如果我對豐田有任何疑問，就不會決定花300萬來擴建了。我是期待這個投資給我帶來回報的。”他說。
如果拿現在的情況與豐田1958年剛進入美國時相 比，人們或許就不會過于悲觀了。豐田并不一直是世界上最好的汽車制造商，它生產的汽車直到1970年代才以省油、耐用被美國人逐漸接受。關于這一點恐怕沒人比81歲的Vernon Schoemaker更清楚了。
Vernon Schoemaker在達拉斯往西約25公里的地方經營著一家叫做“Toyota of Irving”的汽車銷售店，這是一個家庭經營的店，至今已經有42年的歷史，外觀還保留著1978年時的模樣，現在由他兒子David Schoemaker擔任總經理。
“1968年的時候，除非你是在賣德國大眾，賣其它進口品牌的車根本就不算賣車。這讓我開始從英里耗油量來看車。”Vernon Schoemaker在接受《第一財經周刊》采訪時說。就在同一年他創建了自己的店。
當時他在叔叔的車行里工作，有人來問他們愿不愿意到達拉斯做豐田的經銷商，當時整個達拉斯地區只有3個豐田經銷商，月銷售量最高的時候也只有13輛。“如果我們搬到達拉斯去，就需要修一個新的展廳，我叔叔就覺得這實在不值得。于是我對負責總代理的人說：‘如果你們沒意見的話，我倒想試試我能不能行。’”
豐田的區域經理幫他在Irving市中心Irving大道上找到了一個地方，那里以前主要賣名爵、雷諾之類的歐洲車。1978年的時候，Vernon Schoemaker在現在的位置建了新店，當時他還擁有另外7個銷售展廳。后來當他把新店兩側的平臺改建成銷售辦公室和事故車維修中心的時候，豐田提醒他把店修得太大了。
Toyota of Irving的發展曲線與豐田在美國的起伏相當吻合。豐田從1970年代開始步入穩健發展階段，Vernon Schoemaker的生意在1981年美國政府對未在本地建廠的品牌實行進口車配額之前一直非常順利。著名作家約翰·厄普代克在小說《兔子富了》中刻畫的男主人公，就是通過在1970年代末經營豐田汽車而過上了典型的美國中產階級生活。
真正的改變還是要到豐田開始在美國本土生產汽車之后。1984年和1988年豐田分別在美國設立了第一家合資工廠和獨資工廠，真正成為一家全球性企業。這及時地緩解了像Vernon Schoemaker這樣的經銷商無車可賣的壓力，也讓美國本土制造商知道了什么是精益生產和成本控制。
“我一開始做豐田經銷商的時候，有人走進來跟我講，我的生意是不會成功的。”Vernon Schoemaker說。美國二戰一代人對日本貨有抵觸情緒，覺得日本車質量不可靠（盡管事實并不是那樣），所以他只能把車賣給更年輕的一代人。直到最近這十幾年，二戰那一代人才開始普遍接受豐田車。
Vernon Schoemaker從1987年成為車行的總經理，他認為豐田真正的擴張是從1990年代開始的，從1995年到2007年銷量增長迅速，這一增長勢頭在2008年停止。
從最初的11個雇員到經濟危機之前的163個雇員，從一個月銷售30多輛車到超過300輛，從當年6.5萬美元的財產證明（現在申請者起碼要有幾百萬美元才有被考慮的可能）到日常運營資金需要300萬美元，Toyota of Irving已經發展成達拉斯地區的主要經銷商之一。
但是最近四五年盡管銷量增加，Vernon Schoemaker卻發現單車利潤開始下降，汽車貸款業務受經濟危機影響很嚴重，這原本是美國汽車經銷商很重要的一個收入來源。
最近兩周因為召回問題，Toyota of Irving新車和二手車銷售上基本就像暫停了一樣，他們甚至第一次有一整天沒賣出一輛新車。David Schoemaker坦言最近幾個月的新車銷售下降了45％，而二手車基本上維持在原來的水平。
David最初也是從電視新聞上知道的召回消息，兩天后他和其他的經銷商一起進行了電話會議，了解到豐田接下來的打算以及時間表。
老Schoemaker說：“我并不責怪豐田，因為我看見他們總是把顧客放在第一位，我贊同這樣的做法，因為我知道面包在哪里才能涂到黃油，就像人們常說的那樣。”
但他對媒體的推波助瀾以及政府的態度卻相當氣憤。“你知道這些媒體的責難是從哪里來的嗎？很大程度上是華盛頓的政治。政府幾乎掌控了整個通用汽車，然后把一部分所有權給了工會，這差不多就是這一連串事情的源頭。那些開了幾十年豐田車的人并沒有憤怒，他們甚至覺得因為自己開豐田車就突然成了別人的攻擊目標。”
David Schoemaker認為真正受影響的是那些第一次走進店里看車的新客戶，而老車主對豐田品牌還算忠誠。老Schoemaker的妻子之前一天在美容店遇到一個擁有過3輛豐田車的女士，這位女士說如果再買車的話還是會買豐田。
《第一財經周刊》在中國和美國接觸到的幾位豐田召回車型的車主也都持相當輕松的態度。其中一位中國車主兩個月前剛剛購買Rav4，前不久通過電視了解到召回信息，還有一位在美國剛剛畢業的博士全款買下2009款凱美瑞，曾駕車跑過幾趟加州，他們在使用過程中都沒有遇到問題，并且在下一次保養日之前不打算專門去送修。
作為一家老店，Toyota of Irving的維修任務可不輕。去年12月份豐田在腳墊召回行動之后給店里的技術人員做過一次培訓。截至采訪時他們共維修了800多輛送修車，有一個周六他們差不多維修了70輛車，油門踏板和腳墊都有問題的車輛需要大約一個小時，單一問題就簡單多了。
為了迎接即將到來的汽車銷售旺季，Toyota of Irving將不會解雇任何銷售人員。老Schoemaker認為未來的兩個星期內就能看到變化，過去幾天店里的客流已經開始多了起來，國家汽車經銷商聯合會（NADA）以及另外一個專門為進口品牌服務的游說集團都在緊急公關。 David Schoemaker認為聽證會之后情況會慢慢好轉，但顧客要對召回結果完全滿意并重拾對豐田的信任，可能要花六七個月的時間。
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