接連發生的巨量召回事件，考驗的不只是豐田的危機公關能力，還是這家以善于學習著稱的卓越汽車公司應該作出怎樣的反思。

　　文｜CBN記者 劉翔

　　 關于豐田公司有一則故事是這樣說的，豐田公司創始人豐田喜一郎（豐田現任總裁豐田章男的祖父）又一次巡視工廠，看到一名員工撓著頭、喃喃自語地抱怨他的研磨機不運轉了，豐田喜一郎看了那么操作員一眼，然后卷起自己的衣袖，把雙手伸進油底盤，撈出兩手慢慢的沉淀物，把沉淀物往地板上一丟，說道：“你不把你的手弄臟，如何能把工作做好？”

　　 豐田喜一郎的這種作風，后來被這家公司的理論家們歸結成“現地現物”，即公司各個層級的領導者，為了了解實際情況，都必須親自到現場。如果豐田現在的領導者們還能把這種樸素的管理文化當成傳家寶的話,他們就絕不會淪落到被油門踏板卡住。

　　 汽車公司如今大力推廣可以在各地不同車型上通用的零部件，這可以大大降低成本，但隨之而來的風險是，只要零部件出現問題就會造成波及廣泛的嚴重后果。這一次，僅僅是一個小金屬片就能解決的問題，將讓豐田付出數十億美元（甚至更多）的代價，并推遲重新盈利的時間。

　　 豐田也許還不會因此一蹶不振，但事情的關鍵在于，這家有名的善于自省的企業，能從這次麻煩中學到什么。

　　 放下矜持，真誠道歉。

　　 也許是沒有社長出面道歉的傳統，也許是害怕損害豐田家族的良好形象，自從一年前開始被動召回汽車以來，豐田汽車至今還沒有真正安排最高領導人豐田章男出席一次真正意義的道歉儀式，或者去看望因豐田零部件缺陷造成傷亡的當事人。聯想到本田汽車總裁福井威夫在宣布退出F1時的淚流滿面，以及對車手和車迷的兩次深鞠躬的感人場面，豐田章男接受采訪時表達歉意的言語顯然太過輕描淡寫，因此很難得到他想要的“消費者繼續信任豐田”的結果。油門踏板缺陷可以通過改進和更換來修復，但消費者感情上的創傷需要豐田的尊重和誠意來感化。

　　 記住，問題是掖不住的。

　　 無論是轉向系統失靈，還是油門踏板故障，這些影響駕駛安全的問題，豐田的售后服務部門和銷售部門都早有耳聞。但是，家丑不可外揚的封閉式企業文化，讓這家等級森嚴、官僚化頗為嚴重的典型日本公司的主管們，都想通過自己的努力來將問題解決掉。但由于涉及面太廣，這些個人或者某個部門的努力，并不能將這個全球范圍內都存在的問題化于萌芽狀態。這樣的直接后果是，一個地區出了問題，全球市場也跟著顫抖。在中國，關于凱美瑞剎車失靈的投訴，廣州豐田也早就從其意見反饋體系中獲知，但其面對投訴拒絕承認安全缺陷的強硬態度，導致了消費者的強烈不滿和媒體曝光。盡管廣汽豐田最終還是以召回問題車輛平息此事，但負面影響已經無法挽回。

　　 讓CEO能在一個小時內聽到問題匯報。

　　 “在一個小時內聽到問題的匯報”曾是前任豐田社長張富士夫的愿望，但顯然，至今豐田公司還沒有做到這一點。在豐田的文化體系里，一切問題都只能向自己的直接主管進行匯報，不容許越級。可以想象，油門踏板召回事件大致經過了消費者投訴、美國銷售公司受理、反饋到日本銷售總部，再到產品設計開發部門、零部件供應部門等多個部門間幾經轉手，一拖再拖，這直接造成美國的銷售公司不可能在足夠快的時間里作出應對。我們來假設一下，如果豐田章男能在接到消費者投訴后的一個小時內接到匯報，或許這個問題早已在這位最高領導人的督促下搞定了。

　　 聽取消費者造車意見的同時也包括投訴意見。

　　 從消費者口中獲取造車靈感、改造配置是豐田車型廣受歡迎的一個重要原因。然而，在吸取消費者智慧實現商業成功的同時，聽取消費者的抱怨也非常重要。在進入美國之初，豐田為了解決Scion車空調不穩定的投訴，曾在兩個星期內派出一個由25名工程師組成的特別小組飛到美國，去專門修改生產流程，并設計出性能更強、更穩定的系統。然而在油門踏板事件中，豐田最初的反映是一再否認車輛的質量出了問題，而是埋怨車主操作不當。到了最后不得不承認是因為自己的設計缺陷的時候，來自消費者、經銷商和政府部門的訴訟已經鋪天蓋地了。

　　 提升管理＞降低成本。

　　 在2008財年出現大規模虧損和此次大規模召回事件發生前，豐田一直是最賺錢的汽車公司。豐田的一個絕招就是降低成本—將所有零部件分類，集中大規模生產，并安裝在全球車型中，從而降低成本。這曾是豐田打敗通用汽車、福特的法寶。但是，盈利并非只能通過降低成本這一條渠道實現。成功帶領瀕臨倒閉的日本第三大汽車制造商日產走出低谷的CEO卡洛斯·戈恩總結經驗時說，將企業帶出困境的辦法不是一味降低成本，而是提升管理質量，“好的管理不會出壞的結果”。然而，就在豐田章男上任后，面對巨額虧損，他開出的藥方還是降低成本—去年底有日本媒體報道說，豐田計劃將零部件采購成本再降低30%。然而，這種壓縮零部件供應商利潤空間的做法，或許不會遭到零部件供應商的抵制（沒有人愿意失去豐田這個超級客戶），但它們只能通過采用更廉價的原料、更快速的生產方式來確保自己的利潤，長此以往，這勢必造成豐田汽車整體質量的下降，出現質量問題便在所難免。

　　 給供應商一點刺激。

　　 眾所周之，豐田的供應商體系相對固定，只可能承受來自豐田內部的壓力，而不會遭受外埠供應商的殘酷競爭。于是，當豐田略微放松警惕的時候，這些沒有生死存亡壓力的供應商可能就會打盹。這猶如溫水煮青蛙，最終遭殃的肯定是豐田。豐田似乎意識到這個問題，表示將適當吸收新的零部件供應商，并進行全球采購質量達到豐田標準的產品。這將對豐田現有的供應商體系起到一些刺激作用，但也給豐田質量標準的統一增加了難度。

　　 把中國等新興市場放在第一位。

　　 事實上，即便豐田能在短時間內擺平召回危機，并重新獲得美國人的信任，但也只能保持或者恢復到金融危機發生前的水平。豐田要想保住全球第一的位置，則必須把視線從增長緩慢的北美、歐洲等成熟汽車市場移開，轉向中國等新興汽車市場—在過去的2009年，中國已經取代美國成為世界最大的汽車消費市場，而且還保持著強勁的增長。如果豐田不能在諸如中國這樣的增長市場取得高于競爭對手的增長，就還有被大眾、重組后的通用汽車重新超越的可能。

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