我一直堅信，面對眾多的危機與責難，只有內心強大，才能堅持自己的決定。

　　在我的堅持下，福耀關停了那些不盈利甚至造成虧損的生產(chǎn)線，把主要的精力放在技術改造上，同時我們嚴格控制現(xiàn)金流，不去增加新的投資。在經(jīng)過資產(chǎn)減值處理后，福耀玻璃的生產(chǎn)成本下降了20%，保持了利潤平穩(wěn)增長的勢頭。

　　只有早日實現(xiàn)霸王的國際化，我們才算在競爭激烈的日化行業(yè)，真正站穩(wěn)腳跟。

　　霸王國際集團總裁

　　萬玉華：在緊逼下快跑

　　2009年初，我們將霸王的2009年定義為“突破年”。

　　2009年7月，在經(jīng)歷一系列艱苦籌備之后，霸王終于成功登陸香港聯(lián)交所。上市當日，霸王憑借中藥概念一枝獨秀，首個交易日報收3.03港元，較招股價上升了27.31%。

　　盡心而為，平靜面對。霸王在2009年的收獲，很大程度上受益于追風品牌的推廣成功。

　　2009年，我們出人意料地請來隱退多年的王菲小姐，集中集團優(yōu)勢資源推廣追風品牌。追風的戰(zhàn)略目標是去屑市場，這個洗發(fā)水領域最大的細分市場一度被外資品牌控制得密不透風，霸王不可能熟視無睹。

　　而在霸王強勢闖關的過程中，很多人關心的是我們是如何請到成龍、王菲出任品牌代言人的，花了多少錢？近年來王菲復出的消息不斷，但沒有一次是真的，曾經(jīng)許多跨國公司以近乎天價的方式邀她代言，她都予以婉拒。

　　當時我們拿著追風產(chǎn)品找到王菲，她很快便對霸王的中草藥定位產(chǎn)生了興趣。在餐聚中，我了解到王菲這幾年對中國傳統(tǒng)文化尤其是佛教文化興趣頗深，便向她講了一個小故事：我朋友家有一個小孩每到夏天身上都會過敏，用盡各種化學藥水仍不見效。后來用她們回到廣東羅定老家找來草藥，小孩用這種草藥熬水洗澡，幾天后身上的小瘡全好了皮膚變得光滑細嫩。立身中藥王國，你能說我們老祖宗留下的這份中藥遺產(chǎn)不珍貴，不值得用盡一生的努力去探索追尋嗎？沒想到，這成為最終促成她和我們簽約的重要因素。

　　8月份的時候，霸王的新辦大樓也正式投入使用。對我個人而言，企業(yè)上市后工作似乎也變得更為忙碌，常常在辦公室處理完文件，抬頭一看時間已經(jīng)是凌晨一點。霸王的競爭對手正在兇猛緊逼，容不得我們半點懈怠。

　　杉杉集團絕對不會被收購，杉杉的主動權將永遠抓在我們自己手里。

　　杉杉集團董事長、總裁

　　鄭永剛：“引狼入室”計劃

　　2009年2月16日，我們與日本伊藤忠商事株式會社在寧波簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，伊藤忠受讓杉杉集團28%股權。

　　對我來說，跨出這一步并不容易。

　　杉杉從20年前資不抵債，到在我手上起死回生，再到現(xiàn)在的全國500強，我個人的確是嘔心瀝血，卻在不知不覺中形成了決策一言堂的格局。近幾年，我一直在尋求公司管理模式的突破。

　　全球企業(yè)界主要有兩種發(fā)展模式，一個是美國模式，一個是日本模式。美國模式強調創(chuàng)新、強調專業(yè)化、強調個人英雄主義、強調短期的股東回報率。而日本的商社，通常都是多元化的企業(yè)集團，強調團隊合作和精細化管理，商社對下屬企業(yè)起到孵化和培育的作用。

　　應該說近20年來，中國企業(yè)主要是學習美國的模式。但在這次金融危機中，美國模式的弊病也暴露無遺。通過比較，我認為日本的商社模式更適合杉杉，我們希望在將來也能建成商社的模式。這樣，我們就可以確保杉杉在未來20年、50年甚至100年的穩(wěn)健發(fā)展。

　　2009年，在全球經(jīng)濟仍處在寒冬之時，我們卻要拋出這樣一個大手筆，讓杉杉與伊藤忠在管理、內控、產(chǎn)業(yè)等方面進行全面對接。對財務、經(jīng)營、采購等經(jīng)營管理條塊的相關工作人員進行集中培訓，貫徹伊藤忠商社精細化管理的模式。

　　這樣看來，杉杉似乎成了一個處心積慮要偷師的學生了。然而，伊藤忠會和我們合作嗎？

　　回顧歷史，杉杉集團與伊藤忠早在1993年就開始有業(yè)務接觸。之所以我如此肯定伊藤忠愿意與我們“情投意合”，是因為我們手中握有“殺手锏”：對方想要的一項核心業(yè)務——鋰離子電池負極材料CMS。

　　CMS材料是鋰電池的高端材料。而杉杉旗下的科技有限公司，是國內最大規(guī)模的鋰離子電池材料綜合供應商，其鋰離子電池正極材料市場占有率位居國內第一，全球第三。而日本電器市場對于高端鋰電池的需求極大，伊藤忠迫切地希望通過與杉杉的合作，將我們的鋰電池業(yè)務迅速帶進日本市場。

　　2009年，我們還與日本三井不動產(chǎn)株式會社、伊藤忠共同投資建設寧波奧特萊斯。

　　盡管一切都順風順水，但也有人擔心，在伊藤忠大舉進入杉杉集團的同時，杉杉集團會不會引狼入室。對此，我一點都不畏懼。有競爭才有進步，這是我經(jīng)常說的一句話。我們要的不是資金，而是“軟實力”，所以不能因短視而固守現(xiàn)有的業(yè)務。

　　實際上，經(jīng)過半年多的努力，杉杉已經(jīng)初步建立起比較完整的內控管理體系，在財務管控、投資審核、物資采購、營運管理等方面都有了比較完善的制度建設。我覺得效果已經(jīng)顯而易見了，現(xiàn)在整個企業(yè)自上而下都非常透明、非常陽光，排除了很多以前看不見的雷區(qū)，為企業(yè)的健康發(fā)展打下了堅實的基礎。

　　而這次與伊藤忠合作，借船出海，是杉杉探索國際化的道路之一。過去杉杉集團的戰(zhàn)略定位是現(xiàn)代化國際化的大型產(chǎn)業(yè)集團。未來的杉杉，將會力求成為一家綜合商社型的代表企業(yè)。

　　如果員工們對于公司沒有歸屬感，不把公司當作自己的另一個家，春秋何來這股自救的力量？

　　春秋航空董事長

　　王正華：攻心為上

　　2009年8月，我在北京出差。一天晚上回到酒店，我照例打開電腦上網(wǎng)，點開了春秋內部的論壇。這個內部論壇可以說是春秋公司管理的一大特色，每一個春秋員工都可以在論壇上暢所欲言，甚至直接向公司管理層提意見。

　　在這個時間段，內部論壇非常熱鬧，其中有三篇熱門的帖子引起了我的注意——“員工家長致王總的一封信”、“ 外地員工社保問題——請王總百忙之中關心我們、請人事部給出正面回復”、 “請問各位前輩，作為春秋的員工買我們自己公司的機票有優(yōu)惠嗎？”……

　　一個家庭難免會有些磕磕絆絆，雖然員工們在論壇上反映的這些問題，都是一些小事情，但作為公司董事長，把握好公司戰(zhàn)略固然是我的首要任務，但也必須關注員工們的這些小事。只有處理好這些小事，才會讓員工感到自己在這個家庭中的重要性，從而產(chǎn)生對公司的歸屬感，員工和管理層才能消除隔閡。

　　當天在論壇上看到員工們的意見，作為春秋這個家庭的當家人，雖然身在北京，我也十分急切地想要化解這些問題——

　　在空姐分論壇上發(fā)布的“員工家長致王總的一封信”里，提到乘務部考核欠科學合理。比如：“獎懲制度呈寶塔型，不利于調動員工的積極性”、“一個廣播詞不及格，每小時扣10元”等。

　　我馬上回帖：老王十分贊成樓主所提的獎懲不應該是寶塔形，應該“兩頭小、中間大”。但是，對于廣播詞的問題，老王也聽到旅客對我們空乘的普通話、英語頗有微詞，作為職業(yè)的空乘，我們是不是應該下功夫去講練、考評呢？當然，具體扣多少可以再經(jīng)過商量、論證，同時對廣播詞講得好的應該給予獎勵。

　　對于第二個熱帖反映外地員工在上海辦社保難的問題。我的回帖是：我們的外來員工辛辛苦苦地在春秋干，當然應該有一個好的保障。請人力資源部盡快給大家一個明確的回答。

　　第三個帖子以及跟帖，在熱火朝天地討論怎么買到公司的低價機票。我跟帖說：工會、人力資源部應該承擔起幫助、指導員工購買到公司低價機票的責任。雖然市場部希望大家盡量避開黃金周或暑期等旺季休假，鼓勵大家在淡季休假。但員工確實有需要、并已經(jīng)批準黃金周或暑期等旺季回家探親的，也請我們市場部研究能否享受當日航班的最低票價。

　　我的三個跟帖很快引來了員工們的關注，大家紛紛跟帖表示贊成，不少帖子里都有“豎起的大拇指”標識。

　　去年11月，春秋航空首次出現(xiàn)虧損。民營航空沒有國家的輸血，只有自己救自己。正是在這種艱苦的條件下，春秋員工們勇敢地和我們管理層站到了一起。

　　公司上下齊心，從提高飛機利用率、采購操作流程、自制設備改裝、旅游聯(lián)合開發(fā)等各個方面努力降低成本。僅節(jié)油一項，2009年上半年，我們就節(jié)約了5166噸，是2008年全年節(jié)油量的兩倍還多。以5500元/噸計算，我們僅燃油成本就節(jié)約了2841萬元。

　　另一方面，地面服務部作為航空公司的保障部門，原來每年需要公司支出2000萬元來保障航班。而如今，負責地面服務的200名員工突破傳統(tǒng)，在確保安全和航班正常的前提下，嘗試通過逾重行李費、快速登機等項目的收入，又為公司減少了2220萬元成本。

　　通過員工們兢兢業(yè)業(yè)的付出，在半年時間之內，我們就實現(xiàn)了盈虧平衡。2009年上半年，還盈利60萬元！

　　這一系列的事情讓我感到，內部論壇把來自五湖四海的春秋員工緊緊連在了一起。通過開明、輕松、理性的溝通方式，春秋大家庭內部的磕磕絆絆得以有效化解，從而對外形成一股強大的力量，共同闖過2009年這道航空業(yè)的難關。

　　現(xiàn)在是金融危機時期，我們有精力靜下心來做一些技術性的東西。

　　雅戈爾集團董事長

　　李如成：穿越真空市場

　　2009年4月，聯(lián)合國在云南的纖維論壇上頒發(fā)了“創(chuàng)新獎”，雅戈爾集團拿到了這個獎項。很多服裝產(chǎn)業(yè)同行都去看我們?yōu)榉�裝業(yè)的新型材料——漢麻所設計的生產(chǎn)線，盛贊這將引起服裝產(chǎn)業(yè)的大變革。

　　這只是一個結局。雅戈爾和解放軍總后勤部為此進行了長達四年的合作，其間的反復曲折，只有當局者清楚。

　　這也只是一個開始。無論前期投入多少財力與精力，都必須實現(xiàn)市場化才能產(chǎn)生效益。

　　2009年，我們要完成的，正是漢麻產(chǎn)品的市場化過程。對于雅戈爾，這是一道必須闖過的難關。否則，前期高達2億元的巨額投入，都將全部付諸東流。

　　也正是因此，進入2009年，有人戲稱我患上了“麻風病”。

　　2009年3月底，第17屆中國國際服裝服飾博覽會在北京舉行。這將是漢麻民用產(chǎn)品面對市場的第一次華麗亮相。

　　沒有人知道我內心的忑忑。

　　早在2005年，雅戈爾便應解放軍總后勤部邀請，開始了漢麻在服裝領域的應用研究。雅戈爾前后拿出了兩個億來做這個事情，當時來說風險難測。

　　進入2009年，雅戈爾漢麻公司已經(jīng)具備了年產(chǎn)漢麻韌皮纖維5000噸的生產(chǎn)能力。然而亞麻做為一種新研發(fā)的產(chǎn)品，經(jīng)歷幾年的時間，花費大量人力物力，卻不知市場會如何反應，雅戈爾的子公司中，對漢麻項目的不認可和不理解的聲音越來越多。

　　平息爭論唯一有效的方式，便是市場的反應。因此，漢麻產(chǎn)品的第一次亮相，成了一場只許成功，不許失敗的硬仗。

　　2009年3月27日的展會現(xiàn)場，我主動走上前臺，展現(xiàn)了一把自己的推銷潛能。

　　在歷數(shù)麻的歷史和作用后，我說：“我家里有兩個抽屜的襪子，我專挑漢麻的襪子穿，為什么？我跟外國朋友說，穿漢麻的襪子透氣，穿上三天哪怕一個星期也不會有味道。我家里也有很多內褲，有兩條是漢麻內褲，我現(xiàn)在天天要穿漢麻內褲，出差的話也要帶上，因為漢麻對人體保護有很大的功效。”

　　李如成賣襪子，作為博覽會的一條花邊新聞登上了各大媒體，一同呈現(xiàn)在大眾面前的，還有我們的漢麻產(chǎn)品。

　　產(chǎn)品的轟動效應，終于平息了種種爭議聲。我開始調動企業(yè)龐大的資源，著手構建漢麻的推廣體系。利用雅戈爾本身已有的400多個直營專賣店和2000多個銷售點，每個平臺都為新品的面世設計了專門的方案，等待著產(chǎn)品的全面上線。2009年底，雅戈爾將在北京、杭州、蘇州、寧波、上海等地開設“漢麻世界”旗艦店。

　　2009年，正是雅戈爾創(chuàng)業(yè)30年。一個屬于雅戈爾的漢麻時代，正在開啟。

　　正因為前面是驚濤駭浪，所以我們更要發(fā)動引擎，沖破障礙。

　　麥考林國際郵購有限公司總裁

　　顧備春：強制駛向快車道

　　當金融危機剛開始席卷中國的時候，麥考林受到了很大沖擊。常年保持的60%以上的增速一度跌破50%——這種高速成長中的突然“失速”，是非常令人緊張的。

　　我們回顧了麥考林的每個產(chǎn)品線、每個銷售渠道、每個運營細節(jié)。得出的結論是，我們的女裝產(chǎn)品在中國仍然很有前景，即便金融危機，但是我們快速低價的定位，讓我們仍擁有可觀的顧客。而我們的各個銷售渠道，還有提升的空間。

　　于是，當同行們縮緊戰(zhàn)線，我們仍然制定了60%的增長速度。當時我告訴自己和同事，哪怕是驚濤駭浪，我們依舊要發(fā)動引擎，沖破障礙。

　　突破口在哪里？

　　通過對銷售渠道的研究，我們發(fā)現(xiàn)，麥考林的電子商務渠道“麥網(wǎng)”仍保持了強勁增長——顯然網(wǎng)站抗跌性比較強。此前的麥網(wǎng)，只是作為郵購渠道的補充，在顧客應用性、互動性方面，在人力物力等資源配備方面，還有很大不足。

　　這就是我們的突破口。我們立刻調整了公司格局，2009年3月成立獨立的電子商務事業(yè)部，并且由專業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)團隊運營。那段時間，電子商務事業(yè)部由于越來越多的伙伴加入，辦公環(huán)境有點擁擠，有人戲稱像個“網(wǎng)吧”。

　　2009年6月，麥網(wǎng)完成改版。隨后，麥網(wǎng)“搬家”到新辦公室。那天，我和大家一起在樓下放鞭炮，隨后到房間里打開香檳，慶祝喬遷之喜和改版成功，大家臉上寫滿了信心。

　　金融危機中，很多品牌商都減少了市場營銷預算，因此很多網(wǎng)站的廣告位非�？杖�。2009年7月，麥網(wǎng)開始在互聯(lián)網(wǎng)投放廣告。麥網(wǎng)買到的廣告位比金融危機前更便宜，成功抄底了媒體廣告。

　　一系列的發(fā)展措施讓麥網(wǎng)成了麥考林重新啟動快速成長的引擎。目前麥網(wǎng)已經(jīng)達到三位數(shù)的增長，在Alexa的排名也不斷飆升。此外，我們也加大了零售門店的發(fā)展力度，零售渠道也達到了三位數(shù)的增長。經(jīng)過一年的休整和發(fā)展，麥考林卻已經(jīng)沖破陰霾，重新駛上高速成長的快車道。

　　“你們去占領制高點吧，我去守門�！�

　　3G門戶創(chuàng)始人

　　鄧裕強：守門人的幸福

　　2009年1月7日，國家工信部在下午2點多時，給運營商們發(fā)放了3張3G版照。由此宣布中國正式進入3G時代。

　　那天下午，張向東興沖沖地跑進我的辦公室，告訴我這個天大喜訊。他是我的合伙人，我們一起在2004年建立了3G門戶網(wǎng)。

　　苦等5年之后，3G終于來了，也正式吹響了3G行業(yè)正式開賽的號角。技術無疑是競爭的焦點所在。

　　早在2008年初，我們確定了“門戶＋客戶端”的雙核心戰(zhàn)略，3G門戶網(wǎng)的10多款客戶端軟件，涵蓋了手機在線看視頻、聽音樂、看書、炒股等各種應用。網(wǎng)站用戶數(shù)量龐大，給推廣客戶端軟件提供便利，而實用的客戶端軟件又給網(wǎng)站留住用戶。2009年，什么樣的應用能體現(xiàn)3G時代手機價值的大變革，讓我們能夠在這場以技術為核心的競爭中搶占優(yōu)勢地位呢？

　　那天下午，我召集技術部的人在會議室開了幾個小時的務虛會，整個會議室煙霧繚繞，煙頭堆滿煙缸。當我們反復討論，什么才是技術制高點的時候，忽然一個同事調侃了一句：你們去占領制高點吧，我去守門。

　　真是一語驚醒夢中人，我想到最關鍵的入口——手機瀏覽器，還沒有真正稱得上成熟、適應3G時代的產(chǎn)品。手機自帶瀏覽器的簡陋不便暫且不說，市面上的瀏覽器，要么是國外的產(chǎn)品，本土化使用習慣的改進相當糟糕，而國內開發(fā)的產(chǎn)品，UI界面和使用流暢度始終與電腦上的感覺差太多。

　　我們當場就確定：要做一款開放性的手機瀏覽器。有人提議：“就叫‘GO’吧！年輕人、年輕的企業(yè)就該往前沖！”

　　研發(fā)團隊很快組建起來了。這個團隊每周工作7天，大家經(jīng)常加班到凌晨三四點，程序改了測，測了改，不斷優(yōu)化，有時一張界面設計圖也能花3天時間修改。

　　GO手機瀏覽器從6月推出第一個版本，到現(xiàn)在已經(jīng)推出了第三個版本。新的版本里，增加了NBA文字直播的widget插件，特地選擇在10月28日NBA常規(guī)賽開幕首日發(fā)布，要知道3G門戶網(wǎng)上原本就聚集有千萬名NBA球迷。

　　發(fā)布會結束的那天晚上，忽然感到一種前所未有的松弛。我把辦公室所有的燈都關上，一個人坐在桌子上，眺望窗外廣州大道的璀璨燈火，望了很久很久，那星星點點的燈火彷佛金光閃閃的未來之路……

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