□ 策劃、執行/本刊編輯部

　　迎難而上的力量

　　利益與危難是最公正的考試，對個人如是，對企業亦然。

　　2009年對于中國企業來說不應該被忘記。世界經濟處于“最困難的時期”，金融危機還在繼續向縱深發展，對實體經濟的影響日益擴大。

　　某種意義上來講，這是中國眾多的現代企業和企業家們，第一次在全球化的背景中接受危機的檢驗。無論成敗，這些企業與企業家們的表現，都值得長久玩味。他們的身上，體現出天然的勇氣和樸素的商業智慧。當這二者結合，便成為一種迎難而上的力量。

　　我們關注他們，是因為他們可以成為榜樣，危機中他們所表現出的勇氣與魄力，不僅局限于商場，更成為激勵人生前進的動力；

　　我們關注他們，是因為他們可以成為樣本，困難面前他們所凸顯的智慧與理念，能夠給每一個人以啟迪和靈感。中國正成為影響世界經濟的重要力量，而他們，正是這股力量中的中流砥柱。

　　突圍是種勇氣。面對國企的圈地“圍剿”，專注于蓋房子的潘石屹一擲40億元，拿下望京商業地王，兩年后，這里將是從機場進入北京的第一個標志性建筑；

　　超越是種智慧。互聯網的激烈競爭中，曹國偉站在新浪博客的肩膀上，推出微博產品，新浪與易居中國的合資公司中國房產信息集團，在道瓊斯指數不斷下跌的綠燈中，逆勢上漲了近20%；

　　回歸是種勇氣。歷經七年風雨，當年“攜款外逃”到美國的仰融，終于決定放下恩怨，回國開啟正道“831111”造車計劃；

　　合作是種智慧。初春的寧波，被認為“決策一言堂”的鄭永剛，與日本伊藤忠商事株式會社簽署戰略合作協議，轉讓杉杉集團28%股權，為杉杉贏得借船出海的國際化機會；

　　放棄是種勇氣。產業的困境中，曹德旺將福耀集團整個浮法玻璃生產線剝離，直接導致公司固定資產減值15億元，換來的是企業持續盈利的能力；

　　溝通是種智慧。面對員工的種種情緒，王正華舉重若輕，通過內部論壇的交流，最高效地消除了隱患，在航空業的難關中，爭取到員工的最大支持……

　　歷史的螺旋上升曲線中，那些難關與困境如此值得感謝，跨越了它們，企業便進入一個嶄新的階段，一個更高遠的平臺。

　　盤點企業家們的2009，那些或驚心動魄，或細致入微的經歷，足以讓每一個旁觀者從不同側面有所收獲。

　　許多年后，或許當年華老去，必然有些人，會記起他們的2009，一個平凡但絕不普通的年份。

　　進攻就是防守，反之也是如此。

　　蘇寧電器董事長

　　張近東：蘇寧遠征

　　2009年6月24日，蘇寧南京總部，我們正式宣布，以5730萬元收購日本家電零售商LAOX27.36%的股權，成為LAOX第一大股東。我們也是第一家進入日本市場的中國家電零售公司。

　　我一直認為，做企業就像蓋房子，如果“建筑師”的目標是百層大廈，那么打地基這個環節是急不來的。過去人們總是認為蘇寧是一個“追趕者”，但只有我們自己知道自己的未來前景。

　　2003～2007年，我們公司的盈利水平超過了行業平均水平，凈利潤復合增長率達到了96%。這是一個了不起的數字。

　　2007年，在清華大學一場公開的零售業論壇上我這樣說：“三年之后，蘇寧將全面領跑家電零售行業。”今天，以上市公司的營業額為衡量指標，蘇寧已超過國美，成為中國最大的家電連鎖企業。

　　我們的3年領跑目標是基于自己能力做出的判斷。

　　知人者智，自知者明，企業尤其如此。我始終認為，零售的核心競爭力最終依然是取決于：如何通過系統地收集、分析消費者的需求信息，進而將之傳導到上游的生產商，形成合理的生產計劃；如何通過物流系統的合理規劃，讓消費者得以在最短的時間內以最低的成本獲得相關產品。

　　這次收購日本LAOX，看似是一次向外擴張，實則是我們又一次苦練內功。我認為，中國家電連鎖發展的借鑒對象是歐美和日本，而日本市場的消費特性、消費習慣更接近中國，我們通過這次合作至少有三個方面的益處：

　　其一是能夠近距離了解和借鑒日本家電連鎖行業在商品規劃、商品布陳、空間設計、店面運營、客戶服務等方面的相關經營經驗，促進蘇寧在本土市場的經營創新。

　　其二是可以形成采購協同平臺，一方面蘇寧可以通過LAOX引進目前國內市場還缺少的動漫游戲、玩具模型、樂器以及大量的3C家電周邊配套產品，另一方面LAOX可以通過蘇寧將物美價廉的中國產品引入到日本，為“中國制造”更多進入國際市場開創更廣闊的渠道空間，同時還可以通過聯合規模采購，以更具有競爭力的價格采購商品。

　　其三則是雙方可以進行人才交流和培訓，為雙方企業培養出具有國際化視野、國際化經驗、國際化素養和能力的優秀人才隊伍，助力企業向更高層次發展。

　　對于蘇寧這個家電零售帝國的內外攻守，我深諳，進攻就是防守，反之也是如此。

　　IT業競爭如此激烈，唯一的出路就是不斷創新，不斷向前跑。

　　華碩集團董事長

　　施崇棠：來一場“精實革命”

　　盡管一路走來，我們遭遇過許多困難，但沒有一次比2009年初的這次挑戰更大。當我們的產品因為創新與突破在世界三大電腦展中的兩個——CES和Cebit拿下很多獎項、令各界驚艷時，企業卻匪夷所思地出現了成立20年來的第一次虧損。

　　那段時間，我們都面臨著很大的壓力。因為要不斷逼著大家去面對真相，然后找出為什么還有一些事情沒有做到、做好，我們需要更徹底地檢查自己。

　　《哈利·波特》的作者羅琳女士曾跟哈佛的畢業生講過失敗的益處，而我也認為失敗的影響是正面的。比如，過去我們一直講精益，但真正遇到這種考驗時，也能證明我們是不是確實能夠比別人更精益。

　　作為邁過2009年這道難關的重要舉措，我們在公司內部推行了一場“精實革命”。所謂“精實革命”，就是我們能夠以最低的成本對客戶產生最高的價值，同時每個人都在做增值的動作。

　　然而，在公司內部推動這項革命的過程中，我們遇到的最大阻力就是，當大家很忙的時候，我們通常要大家花更多的時間去做我們所謂的不是很緊急、但是重要的事情。這是一個很大的挑戰，我時常鼓勵同仁說，有時候這些事情是更具根本性的。

　　在此過程中，華碩有兩個重要的DNA：創新與唯美。“創新”是從無到有的過程，可以是創新產品，也可以是創新消費者的需求。而“唯美”則是包括速度、技術等多方面的全品質管理。

　　為了達到目的，我們鼓勵員工做設計思考，希望能夠像蘋果公司一樣，在產品設計上更勝一籌。過去，華碩比較強調技術導向的創新，而現在我們強調創新不僅僅是從技術層面，更多的是從使用者情境和體驗出發。這個觀念目前正在華碩內部不斷推廣：我們鼓勵每一個華碩員工，包括做行銷、做采購的，都把自己盡量模擬成一個使用者，多給公司提出在使用時不滿意、不完美的地方。

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