中聯重科的高層還告訴意大利人：“CIFA是全球混凝土機械的第二或者第三，而中聯只排在第五，如果兩家企業能夠攜手合作，將會帶來極大的協同效應。”

　　簡單而坦誠的溝通，很快贏得了CIFA公司董事會的信任。

　　簽定協議只是一個開始，更大的難題往往還來自并購后的整合。收購協議簽訂后的一天，詹純新就接到CIFA現任CEO法拉利的電話，這位氣勢洶洶的意大利人直接指責中聯重科的誠信有問題。費了好大力氣，詹才發現，原來是對方對收購協議中的某些條款存在誤解，認為中聯重科有意在收購完成后進行裁員。

　　裁員在海外并購中無疑是一個最為敏感的話題，更嚴重的后果是一旦引起工會的抗議，工作開展就會更加困難。詹明確告訴對方：一位中方經理都不派駐，完全保留CIFA的管理團隊。詹同時還告訴大家：“兩個企業拼在一起，要像兩張一模一樣的桌子接在一起一樣，沒有任何縫隙。”

　　中聯重科為此設置了一個“協同辦公室”，下設市場組、技術組、生產組、采購組和綜合管理組，在整合的每一個方面都有中方和意方的經理對接。從展覽會上雙方應派出何種機型參展，到如何整合現有的經銷商，以及雙方品牌未來如何定位等，都進行詳細討論。

　　不裁員，成本又高了，怎么辦？為此中聯重科又巧妙地設計了一條體現“中國制造”優勢的路徑——在中國生產零部件，然后運回意大利組裝，把原來零部件生產線上的工人轉移到組裝車間中，即便加上途中的運輸費用和一些稅收等費用，價格還是比全在意大利生產便宜得多。

　　收購過后最大的障礙是文化上的交流。為此，詹純新要求員工們都要主動站在對方的立場上想問題。一次，在米蘭辦公室，看到一位中方職員對著電話高聲講話，他馬上走到他旁邊并輕聲地提醒道：“讓電話那頭聽清楚你在說什么就可以了，要考慮到其他同事也在工作。”

　　這些細致的做法很快產生了效果，詹純新發現：不少外籍同事見了他，都會付以會心的微笑。他被意大利籍同事邀請去做客，令他意外的是，吃飯時同事家的孩子們已能很熟練地使用筷子了。

　　并購以后怎樣讓CIFA在新的組織架構下更好地發揮它的優勢，肯定需要一些時間去思考和建立新的管理方式。

　　并購后的某一天，法拉利突然告訴他，CIFA做了一次裁員，原先1100人的隊伍減到了700多人。詹純新非常驚訝，因為他本人在收購時就承諾不會對CIFA做任何裁員。但法拉利對他說：裁員的主要原因并不是因為并購，而是金融危機太嚴重了。即便中聯重科不來，CIFA也是要用這種辦法來應對大環境的蕭條。

　　“后來我理解了法拉利的做法，而我也更明白了一個道理，讓他們自我管理，效果比中方人員管理好得多。尤其是裁員這樣的事情，要是由中方人員來宣布，無異于是一場地震。”詹純新說。

　　自我管理的方法，其后被用于眾多的人事調整。每每有重大人事任命，詹純新通常都不急于宣布，而是先與法拉利本人做了充分的交流，再由法拉利出面向團隊的其他成員傳達消息。

　　“如果由中方急于宣布，每位意大利職員都會非常敏感。而法拉利作為CIFA曾經的掌舵人更了解自己團隊中的成員，懂得該如何與他們溝通和相處，這要比我一個個去做工作更好。”一年過后，詹純新對原CIFA公司CEO進行了新的調整，同樣沒有引起任何波瀾。

　　如何對被并購企業進行卓有成效的整合，北一無疑找到了一把打開并購之門的鑰匙。

　　北一：整合之道

　　北京第一機床廠(簡稱：北一)收購德國科堡公司，被經濟學家樊剛譽為是“不可復制”的成功典范，收購后，北一銷售收入已達到收購前的3倍，訂單合同是收購時的10倍，利潤總和是收購前的5倍，科堡的員工也增加了200人。

　　收購起初并不順利。2005年，消息剛一放出，德國媒體就接受不了這個殘酷的現實。北一僅在中國國內知名，科堡公司則擁有上百年歷史，在銑床市場份額上曾位居世界第一。當地媒體進行了充滿敵意的報道和極富鼓動性的渲染，散布中國人的收購目的就是獲得設備、技術和品牌，然后再轉移到中國。德國地方政府也有些疑慮，他們擔心北一入主科堡后，會發生大面積的裁員，無法保證充足的就業。

　　在不利的輿論環境下，北一迅速制定出了“參與不主導”的原則，即只參與并購并確立大股東身份，不會從結構上對原有的科堡公司做大幅度的調整。為了把這種觀點傳達出去，廠長崔志成立即飛赴科堡，和科堡公司上上下下的員工見面，挨個兒談話。問的問題也很簡單：你們對新股東有什么期望？你們最擔心的是什么？如果我們北一入主，你會怎么想？

　　坦誠相見換來的是真實聲音。北一廠長崔志成覺得要化解疑慮、止住不利傳言，還必須在現場給大家表個態。“我談話的那間辦公室外頭正好有幾棵參天大樹。我就跟工人說，你看，就像這棵大樹一樣，科堡公司有上百年的歷史，它深深地扎根在德國這片土地上。我會把它移植到中國去嗎？這無疑是最愚蠢的做法！”他承諾，保持和維護收購后科堡公司的完整性同樣也是北一的工作重點，并購后，將保留現有管理層，維持現行管理制度不變，中方只會派出關鍵管理者，參與日常管理和決策，不會裁員，逐步過渡到完全的本土化管理模式。

　　這種坦誠溝通、目的明確的方式讓德方從管理層到車間工人，很快消除了疑慮。

　　收購既成事實，很快又在市場和客戶群中造成強烈反響。科堡公司是百年老廠，擁有遍布世界的客戶群。北一的收購必然使老客戶擔心服務的連續性，競爭對手也以此為借口動搖新老客戶向科堡公司下訂單的信心，趁機搶占市場份額。

　　北一對此立即作出部署：首先，迅速與原母公司Herkules的銷售體系分割，在全球重要市場如美國、俄羅斯、巴西等成立獨立的銷售公司；第二，北一的股東代表與新上任的科堡高管拜訪公司的重要客戶，如美國的卡特皮勒公司等，讓對方知道公司的運營正常；第三，為避免品牌混淆，科堡公司在中國市場不租用北一的辦公場地，而是使用獨立的銷售渠道；第四，低調處理本次收購活動，不在國內外媒體做大肆宣傳。

　　在工會與公司之間，北一也展現了過人的溝通技巧。收購前，由于母公司對科堡公司的重組以及要求科堡員工增加工作時間、縮短帶薪假期等一系列問題引起科堡員工與母公司之間矛盾的激化，最后引起企業職工委員會對公司股東的訴訟。

　　北一入駐企業后召開的首次員工大會上，有員工就當面拋來問題：“工會把原母公司告上法庭，請問你們準備怎么對付工會？”崔志成則回答道：“我們跟工會的目標是一致的，科堡的發展是大家共同的心愿。我相信，工會決不是為搞垮科堡而存在的。”據說，這兩句話收到了意想不到的效果，一貫強硬的工會被北一推開了大門。在其后因為工作需要加班的談判中，科堡工會同意每周增加2個小時工時，年度取消了2天的休假。要知道，能讓德國的工會讓步簡直比登天還難。

　　與前兩任股東不同的是，在管理機構上，北一并沒有全盤掌控科堡公司。主管財務、人力資源、生產、制造、技術、銷售、市場的都是德國人，而唯一的中國人負責整個公司的協調。這個留在德國本土的公司，擁有極大的自主性和決定權，很多矛盾也化解在無形當中。 

　　但崔志成看得很遠。他說，目前北一與科堡還處于蜜月期，將來肯定會有矛盾的時候，小兩口過日子哪能不吵架呢。他找到德方，“咱們定個規矩好不好？你們來定，我過目。”德國人通常尊重權利的平等，不隱瞞見解。他們通常更遵守規則、淡化人情，崔志成的提議得到了他們的贊成。

　　兩周時間內，德方管理層定了56項制度，構成一個完整的決策矩陣，涵蓋了公司經營的方方面面。作為控股方，北一只需審核經營報告，由中德雙方經理簽字認可即可。

　　并購前和并購后，都有一些基本的準則需要遵守，而遵循這些規則被認為是并購得以成功的關鍵——

　　廚師要嘗自己做的菜

　　西方有句諺語：“廚師必須嘗自己做的菜”。意思是，一道菜的好壞，取決于各種因素，比如：火的大小、油鹽多少、鍋的熱燙程度、調料的種類……并購如炒菜，一個優秀的廚師，只有善于把各種有效的資源和環節配合起來，并且尊重炒菜的規則和程序，每個環節都不落下，最終才能炒出美味的菜來。

　　對于并購前，這些必不可少的規則是：

　　1.自身檢查。即便對方是自己所需的并購對象，但自身管理能力、資金實力等能否駕馭行將并購的對象；2.建立清晰的戰略，明確并購所需。應當明確你想從這場并購中獲得什么？哪些是企業真正需要的。不要對任何機會都動心，機會隨時都有，但只有適合自己的才是可能成功的；3.熟悉并購規則，嚴格縝密調研。對隱性的債務和原企業重大決策等做細致的調查和分析，找出潛在的隱患，明確劃定所并購資產的類型；4.釋放善意。對任何被并購的企業而言，得到并購方善意的承諾無疑是一件建立良好印象并容易接受的事情；5.設定并購模式。對所并購的企業，中國企業還必須明白，找到合作伙伴，并惠顧各方利益，才能夠保證并購的平穩過渡。

　　對于并購后的整合，則存在以下的七條規則：

　　1.戰略意圖。和前期的并購一樣，整合階段也需有明確方向。它應該在公司的愿景、如何創造價值、組織變革和整合的目的以及實現目標的關鍵計劃等方面，得到全體管理層的認可。2.利益相關者的積極性。應充分考慮利益相關者包括客戶、合作伙伴、分銷商及其他渠道伙伴、供應商、財務環境、當地政府以及監管機構的利益。3.獲取價值。確定并獲取合適的短期、中期協同效應，為創造利潤實現協同。4.平穩過渡。確定平穩實現變革的方法，對于每一次重大轉型，應建立穩定的管理計劃以及解決問題的機制。5.執行管理。在實施過程中維持好的發展勢頭，并進行跟蹤、監測、調整。明確第一天的任務并在整個實施過程中監測和跟蹤所有的整合工作。6.文化整合。應當采用系統的方法來有效地管理跨文化整合的挑戰，通過尋找共同點的方式營造富有效率的軟環境。7.嚴格的項目管理。項目管理工作流在幫助管理層協調整合方面至關重要。制定完整的整合計劃、明確的目標和時間表。

　　客觀看到，已經交了不少學費的中國企業，在海外并購的道路上正趨于成熟，原本只會做“中國菜”的“中國廚師”所掀起的這一波規模宏大的“中國并購風潮”，正逐漸從狂躁的風暴，轉變為習習滲透，讓世界的每一個角落都能感到中國力量的溫暖與愜意。一個基本事實是，站在前人經驗基礎上的中國企業家們，其目光已經達到史無前例的寬廣，頭腦得到了最嚴格苛刻的磨礪，在這個號稱“中國世紀”的年代里，他們即將遠航，并將走得更遠。

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