對于中國的企業而言，如何走出去？怎樣走出去？這的確是一個嚴峻而值得深思的課題。

　　我們試圖去找出和解析這樣的規律，并給更多的中國企業留鑒：那些壯志未酬的企業，也曾一樣地深謀遠慮，為何還是掉進了海外并購的重重陷阱？他們為什么失敗？失敗在什么地方？而從那些已經成功走出去的企業身上，又能否找到跨越并購之檻的答案？

　　□策劃/本刊編輯部 □執行/本刊記者 魯渝華 樊 力 唐 亮

　　那些光榮而悲壯的戰斗

　　5年之前，被評為“CCTV年度經濟人物”的李東生，在鎂光燈的閃耀下，意氣風發地許下了這樣的豪言：“如果不能為中國企業闖出一條海外并購的道路，那么，就讓TCL成為第一個吃螃蟹的烈士。”

　　宏大的夢想最終半路夭折，倒是李東生一語成讖，其后TCL深陷并購泥潭，至今都未恢復元氣。身后，同樣為并購所困的中國企業，可以開出一個長長的名單：聯想、中投、海爾、中國平安……他們跋涉在這條尚未找到感覺的道路上，艱難而又有些苦澀地探索著中國企業走出去的夢想。

　　這的確是一條不太平坦的征途。微妙的政治影響、隱埋于水下的技術陷阱、西方偏見的輿論導向、強硬而不近人情的工會、來不及熟悉的法律規則、沒完沒了的勞資糾紛、形如雞肋的垃圾資產、溝通不暢的文化沖突……無一不是前行路上的深坑大洞，殘酷而又冷血地吞噬著中國企業并不太強健的軀體，直至留下那些光榮而又悲壯的戰斗！

　　有這樣一組數據：在近年中國海外并購案中，70%的中國企業都以失敗而告終。對于中國的企業而言，如何走出去？怎樣走出去？怎樣并購才能發揮最大價值？的確是一個嚴峻而又值得深思的課題。在這個龐大而又繁瑣的系統工程中，我們總是一不小心就失誤，莫名其妙交學費。我們看到了收購價格的低廉，卻忽略了“明察秋毫”的古訓；我們常常將一口面包吞下去，卻發現消化不良，最終反倒被逼出局；我們以為摘到了鮮花，卻一不小心踏進陷阱。

　　盡管這條路上也有優秀者成功突圍，比如，華為這匹“土狼”在世界打出了一片大大的天下、萬向在美國收購了18家企業、中聯重科通過并購成為了國際混凝土行業的老大、吉利反向收購了DSI……但相對于龐大而失意的海外并購軍團而言，成功者掩映在一片悲鳴與哀嘆聲中，竟是如此地蒼白乏力和勢單力薄。

　　無論前行多么艱險，但只有走出去，才能參與國際產業格局的重塑，提升中國企業的制造水平，讓中國的企業分布在世界各產業鏈的各個部分。于是，越來越多的中國企業像奔跑的角馬群一樣義無反顧，積跬步致千里，變幼稚的經驗為實在的積累，將學費化為前行的動力。今日之世界，已無法阻擋中國企業走向世界的洪流和中華民族復興的夢想。

　　于是我們試圖去找出和解析這樣的規律，并給更多的中國企業留鑒：那些壯志未酬的企業，也曾一樣地深謀遠慮，為何還是掉進了并購的重重陷阱？他們為什么失敗？失敗在什么地方？而從那些成功走出去的企業身上，以人為鑒，又能否找到跨越并購之檻的答案？

　　中國企業往往過低地估計了風險，或只是片面地看重被并購企業的某一方面，他們有時準備不足，或對被并購方所處環境、不同文化價值觀、法律規則等研究不透……

　　遠征：淪陷并購之局

　　一則數字讓中國企業甚為驚嘆而又觸目驚心：中國平安并購荷蘭-比利時富通集團，8個月凈虧157億元；TCL并購湯姆遜，3年凈虧40億元；中投集團投資美國黑石集團，20億美元不到一年，縮水70%以上……

　　很顯然，中國企業在海外并購的糟糕表現，讓中國“走出去”的戰略蒙上了一層陰影。反過來，無形中也拖累了中國企業的整體健康，也讓一些想走出去的企業望而卻步。

　　據麥肯錫的研究，在過去二十年，全球大型的企業并購案中，取得預期效果的比例低于五成，而中國則有六成七的海外并購不成功。這說明在全球范圍內并購都是一項復雜而艱巨的任務，但中國企業過高的失敗率讓我們不得不靜下來叩問和反思。

　　成功的模式大體相似，失敗的原因各有不同。海外并購為什么會失敗？中國企業海外并購究竟失敗在哪些地方？我們不妨先來理清失敗的原因：

　　1.缺乏有效的戰略，在誘惑面前失去理性。

　　明基收購西門子手機業務時，按協議，明基只需付出少量的費用，加之西門子賬上有1億歐元的現金，這讓明基覺得完全是占了個大便宜，于是便貿然進入還不太熟悉的手機領域。然而，在并購之后，他們才發現，德國員工需要支付高額的人力成本，待到半年后努力推出新機型時，卻又比市場慢了半拍，此時摩托羅拉的明星機型V3，早已橫掃全球手機市場。兩年過后，明基-西門子在巨虧8億歐元后草草宣告破產。

　　所有并購都應是圍繞一定的戰略目標進行的，而并購是以價值創造為目的，通過優化資源配置的方式在適度的范圍內繼續強化主營業務，產生一體化協同效應，創造大于各自獨立價值之和的新增價值。然而在明基的海外并購中，企業過多地看重了財務投資方面的價值，而忽略了自身企業的經營戰略，整個并購過程盲目而冒進，失敗也可想而知。

　　2.整合控制能力欠缺。

　　TCL并購湯姆遜后，李東生曾許下18個月讓歐洲扭虧的豪言。然而在執行過程中，面對CRT技術的換代以及員工的整合等問題，TCL依舊將中國式方法照搬到法國。此后三年里，TCL在歐洲市場全面陷入被動，既沒有打開銷售陷入困境的局面，對原有爛攤子也束手無策，企業內部關系也矛盾重重，資金、人才、技術、管理、品牌、渠道等一系列問題全部涌現出來。以致失敗后李東生感嘆：“我們原來的團隊顯得過于樂觀，整合效應并沒有發揮，企業還是按原來的習慣運作，TCL基本處于失控狀態。”

　　埃森哲戰略總部總裁沃爾特·希爾認為，跨國并購后必須在三個方面加以整合，主要體現在：一是文化層面的整合，二是管理系統的整合，三是客戶層面的整合。通常，并購后的整合才是決定并購能否真正取得成功的關鍵。TCL并購后千瘡百孔、百無一是，很顯然缺乏整合能力，而這通常也是中國企業海外并購中的一大通病。

　　3.信息不對稱，對目標企業缺乏足夠了解。

　　2001年，華立集團收購飛利浦位于美國的CDMA項目。本想打破CDMA技術壟斷的華立集團后來才發現，他們反倒陷入了尷尬之中。首先，飛利浦與美國高通公司關于CDMA芯片有一些交叉協議和授權協議，雙方承諾不對第三方公開，華立對此一無所知。這就決定了華立雖完成了并購，但事實上只拿到了飛利浦CDMA95A和200001X等階段的技術，最核心的3G技術依舊掌控在美國高通公司手里。最終，華立的研發依舊停留在從飛利浦繼承過來的沒有太大用處的2G標準上，而歐美大多數國家早已進入了3G時代。

　　并購中，一些目標公司通常都是垃圾資產、虧損企業，或存在隱性負債、潛在隱患，因此，他們大多愿意以非常低廉的價格出售。由于信息不對稱，并購方往往不能夠對被并購方的資產狀況和財務狀況進行準確地評估，這無疑加大了并購的風險。同樣，對并購目標所在國的文化、政治、法律等方面缺乏足夠的研究和了解，也是導致并購失敗重要原因之一。

　　4.忽略企業內部人的因素。

　　上汽并購韓國雙龍時，一開始就遭到雙龍員工的反對。并購后，上汽就對反應過激者施以強勢打壓。這種“以牙還牙”的方式很快引起了反對者包括雙龍工會的強烈反彈，他們以更為激進、更為團結的方式一致對準“共同的敵人”。3年持續不斷的內訌后，雙龍宣告破產，上汽集團投入的40億元消耗殆盡。

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