企業并購使原來不同的企業文化共處于同一時空環境之中，必然要經過一個接觸、沖突與適應的互動過程。尤其對于進入者，應該團結一切可以團結的力量，尤其要得到工會的支持。處理不好，企業內常常會充滿矛盾和幫派，造成內耗。而員工的心理契約一旦被破壞，大量不利于并購整合和企業正常經營的行為就會在組織中出現，給企業造成巨大的經營損失和整體資源成本的增加。從股權結構講，大股東擁有話語權無可置疑，但千萬別去試圖建立絕對的話語權，須知，強龍也有壓不過地頭蛇的道理。

　　5.不注重細節。

　　2005年，中海油并購美國優尼科，先是收購計劃被美國媒體泄密，接著在規定時間內錯過了報價的最佳時機，反倒讓美國雪鐵龍公司摻和進來，抬高了價格。最后中海油的報價不得不每股多出了12美元、總計數十億美元。而后在收購的關鍵時刻，“中海油以貫徹國家的能源戰略為己任”、“中海油作為大型國企擔負著確保國家能源安全的重任”等內部講話又被媒體公諸于眾，從而引起了美國政客和憤青們的憤怒。

　　到海外并購，對于中國企業而言，通常都會被被并購方所在區域的公眾以挑剔的眼光來對待。尤其在一些國家大肆宣揚中國威脅論的當下，中國企業稍有失誤，就會被對方放大來看，甚至上升到政治的高度。因此在并購過程中，應謹慎、低調，同時在細節上多加注重，不給對方留抓住辮子大肆發揮的機會。細節并不只在言行上，在法律體系健全的歐美國家，稅收、環保等敏感因素，處理稍有不慎，同樣也可能會給企業帶來滅頂之災。

　　6.專業人才匱乏，適應能力差。

　　聯想并購IBM電腦事業部時，將原有中國事業部的一幫高層派到美國去，分管各個重要部門。為了讓他們能夠更好地開展工作，聯想給他們加薪，大致與美國的薪資水平相當。殊不知，在實際運營過程中，這幫速成的跨國管理者始終未能找到更好的辦法，也未能真正融入到美國的環境和團隊中去，聯想巨虧也在情理之中。

　　與國際上的跨國公司相比，中國企業明顯偏小，跨國經驗缺乏，加上長期在中國文化背景下工作，導致在人員素質上短時期內難以適應跨國經營的要求，思維方式也不大一樣，在工作中通常也不能很好地進入角色和更有效率地與對方打交道。外派人員“水土不服”，說明中國企業尚缺乏對外并購的“軟實力”。

　　7.忽略軟環境的打造和公關協調等手段的運用。

　　海爾并購美泰克時，美泰克所在地衣阿華州的一家地方媒體《得梅因紀事報》想要采訪海爾。當記者聯系到海爾美國機構的一位女發言人時，得到的卻是斷然拒絕。這位記者問及如何才能聯系到海爾在中國的高層時，得到的答復是不知道。

　　海爾美國分公司拒絕采訪和不配合的態度，很快被曝光，并給當地民眾傳遞了一個負面信號，海爾不夠友好、傲慢。此舉很快引起美泰克當地工人的不滿，其后，美泰克工會站出來表態，表示不支持海爾并購。重重阻力之下，海爾競購美泰克最終以失敗而告終。

　　并購雖然看似是企業與企業之間發生的事情，但在西方政派林立、政權更迭頻繁的狀態下，如何取得執政黨和在野黨的信任，如何取得被并購企業所在地公眾的信任，如何取得媒體的信任，如何取得被并購企業員工的信任，這都需要高超的溝通技巧和公關協調等手段的運用。但可惜的是，中國企業在這方面大多不擅長，甚至干脆忽略！

　　由此可見，并購是一個復雜的過程，如何系統地布局并做好細節、全方位準備至關重要。中國企業常常具備這樣的特點，他們在某一方面具備較強的本領和突出的表現，但在整體運作和系統運營上，往往存在一定的缺陷。雖然，任何一項并購的失敗都不是單一的一點所造成的，但應看到，任何一項并購的失敗往往都是由某些單項的疏忽而引發的。

　　很多企業會說，在海外并購中，我們也曾仔細地思考和精心準備，在并購過程中也努力地去做好各個方面，為何最后還是陷入了被動？當然，我們承認并購前每個企業都會去考慮、去規劃的事實，但實際執行過程中，有沒有考慮清楚？規劃是否真正到位？方法是否得當？卻是每個企業需要認真反思的問題。須知，很多時候，天使在想象中，而魔鬼則在那些你沒有看到想到的細節里。

　　我們不妨以兩個案例為據。

　　“中國企業海外投資損失最大”記錄的鑄成，中國平安只用了10個月。這場近乎完敗的海外并購如同一張具有諷刺意味的鬼臉，深刻而又痛心地印在中國企業海外并購史上。

　　平安：痛心之劫

　　中國平安，是一定要走出去的。

　　這家明星保險公司，有著不少難言之隱。20年來，中國平安積累了300多億元的老保單，其平均利息就高達7%，這要求平安尋找更高的收益匹配；同時，整個保險市場進入成熟期之后，保費增長放緩所帶來的現金流放緩，導致平安必須尋求更穩定、更長期的投資。

　　平安也是有實力的。在中國高達1.9萬億美元的外匯儲備急需泄洪的背景下，2007年7月，中國平安獲得總資產5%的浮動外匯投資額度，相當于300多億元——可謂彈藥充足。

　　荷蘭-比利時富通集團由此進入了平安的視線。富通集團是一家業務涵蓋保險、銀行業和資產管理的金融服務企業，在歐洲享有盛名。

　　中國平安無疑看見了美好的前景。據摩根大通測算，富通成立17年來，平均分紅率超過6.5%。如果這一業績能夠長期維續，投資富通無疑將收益可觀。同時，中國平安投資富通，也將獲得涵蓋保險、銀行業與資產管理三大金融領域的先進經驗，打造跨國金融巨頭的夢想指日可待。

　　從2006年底，中國平安便開始接觸富通集團。長達1年的考察后，他們得出的結論是：情況良好，前景光明。

　　事實上，此時的富通問題諸多。第一，高分紅率的背后，富通作為一個“結合體”，其定位混亂、管理失調、目標模糊一直飽受歐洲業內詬病；第二，富通本身還涉及重大收購。2007年10月9日，富通銀行聯合蘇格蘭皇家銀行、西班牙桑坦德銀行，斥資710億歐元收購荷蘭銀行。這場持續6個月時間的歐洲銀行業最大收購戰，前景不甚明朗，一直未有定論。

　　平安高層們的考察，后被證明是“草率、無知與急功近利”。他們的如意算盤是這樣打的：富通股價已從40歐元降至19歐元左右，“扒光了”就是一個1.1倍凈資產，5倍市盈率的公司——從技術分析來看，投資富通絕對“理性”。

　　2007年10月，平安開始在公開市場陸續買入富通股票，并增持到4.99%，成為富通單一的最大股東。2008年3月，平安集團總經理張子欣登陸富通董事會，雙方又開始密謀：平安擬以21.5億歐元對價投資富通資產管理公司50%股權。

　　在簽署的諒解備忘錄中，披露著這樣的信息：富通資產管理公司有約2300萬歐元的CDO和CLO風險敞口。

　　CDO又名債務抵押債券，CLO又名貸款抵押債券，正是美國次貸危機中起到推波助瀾作用的“垃圾債券”。更關鍵的是，富通向所有人瞞報了這些垃圾債券的危害，直到東窗事發，其40億歐元的虧空才公諸于世。

　　如此之大的“地雷”，中國平安毫無覺察。2008年4月，富通以1.18歐元/股進行分紅，平安共獲得半年5600萬歐元的分紅——一切看上去那么美好。

　　而實際上呢？為了收購荷蘭銀行，富通需要拿出240億歐元、6倍于2007年全年利潤的資金，為此富通不得不試圖以增發130億歐元股票來完成這次“蛇吞象”。然而，這一行為很快招致了股民對其承載能力的質疑，股價走向下滑。

　　此時，金融危機已經愈演愈烈。2008年5月，富通宣布其凈收入受次貸影響，已從2007年的11.7億歐元下滑至8.08億歐元，下跌31%。

　　被逼無奈，2008年6月，為了保證現金流，富通宣布進行83億歐元的增發。這無疑將剝奪股東分紅權利，并削弱平安的持股比例。此時的平安，為保大股東地位，竟然不顧風險再次斥資7500萬歐元，購買了增發股票的5%。

　　——至此，中國平安持有富通1.21億股，總投資成本高達238億元人民幣。

　　一切于事無補。2008年9月16日，倫敦銀行間美元隔夜拆解利率大幅飆升至6.44%，出于對富通財務狀況的擔心，所有銀行將富通拒之門外。之后，富通股票在一周內跌至5.2歐元，資金鏈隨時可能斷裂。

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