然而，中國平安的噩夢并未結束，一系列政治打擊正呼嘯而來。2008年10月3日，荷蘭政府宣布，將出資168億歐元收購富通在荷蘭全部銀行、保險業務，并予以國有化；10月5日，巴黎銀行同比利時、盧森堡兩國政府達成協議，收購富通集團在比利時和盧森堡的分支機構。

　　而為了順利推進國有化，比利時政府與荷蘭政府既沒有征求富通股東的意見，也沒有取得富通董事會的正式授權，便一手包辦，逼著富通董事會簽字。而在這個過程中，平安高層遠在中國，最大單一股東的結局僅僅是凄涼地等待。

　　至2008年10月29日收市，富通在阿姆斯特丹市場上的價格僅為0.83歐元。中國平安238億元的投資，已虧掉95%。

　　總結中國平安投資富通失敗的原因，有以下幾點：

　　第一，信息不對稱，整個投資處于一種“被蒙蔽”的狀態；第二，中國平安急功近利，過于亢奮，對于投資富通決策未作準確評估；第三，在次貸危機的大背景下，沒有對危機所產生的危害作足夠的準備；第四，對當地的政治風險估計不足，事發后也缺乏足夠的應對和掌控能力。

　　教訓足夠深刻，然而既成損失，卻再也找不回來。

　　這場混雜了市場突變、勞資糾紛、跨國企業文化沖突、技術之爭的大并購，在斗爭中開始，也在斗爭中結束。

　　上汽：完敗雙龍

　　至今，韓國第五大汽車公司雙龍汽車首爾總部，還懸掛著胡茂元題下的“雙贏”牌匾。

　　身為董事長，胡茂元主政的上海汽車工業集團，于2005年以5900億韓元(約合41億元人民幣)奪得雙龍48.92%股權，而后增持至51.3%。

　　上汽和雙龍的并購之路一開始便波瀾叢生。簽約前五天，雙龍工會舉行了大罷工。工會氣勢洶洶，要求與上汽簽署一份特別協議，包括允許工會參與董事會決策過程，保障雇傭和設備不被轉移等條款。

　　雙龍工會隸屬的“金屬工會”，在韓國以激進聞名。早在2003年底，為阻止一家意向并購方進廠調查，竟然有恃無恐地組織起“敢死隊”。然而，考慮到雙龍是上市公司，而且上至中韓政府下至咨詢中介機構，都給予積極信號，一心要做大做強的上汽，最終還是下定決心“偏向虎山行”。

　　初入雙龍的上汽考慮不可謂不周到：從國內派出了五名資深高管，請來全球管理咨詢公司翰威特，為雙龍關鍵崗位員工做了極具吸引力的薪酬設計。

　　為了拉近與韓方的距離，但凡韓籍員工家里辦婚典、喪禮，來自中方的首席副社長張海濤都會盡量參加。在員工家人的靈堂前，都按照當地習俗下跪祭拜，做足姿態。而副社長沈劍平每次飛赴首爾，總忘不了帶上幾幅中國畫贈給韓國同事。

　　然而，上汽的低姿態似乎并未獲得韓方的認同，盡管此前法國雷諾、美國通用在韓并購時同樣遭遇過工會的強大壓力，但是這與上汽將要面對的困局仍有相當不同——

　　歐美車廠收購韓國車廠，商業邏輯是將產能乃至部分研發轉移至此；而中國車廠收購韓國車廠，商業邏輯是習得其技術，并將其產能轉移至中國。對于韓國本地汽車產業工人及管理層的利益來說，上汽就是一個時刻準備過河拆橋的外來者，一旦其完成產業升級便會將雙龍拋棄。

　　很快，韓方的不安全感就落到了實處。

　　2005年3月16日，上汽向雙龍派出五名高管的第二天，并購項目組即向上汽集團提交了一份草案，計劃將雙龍的主打SUV車和MPV車在造型修改后引入中國生產，使用上汽品牌。

　　這無疑點燃了韓方工會的抗拒情緒。當年5月，雙龍工會派出七名代表飛抵上海，主要理由有二：雙龍可能面臨核心技術和人才的流失；地方供應商和地區經濟利益受損。在這種情況下，上汽不得不重新論證了產品轉移的計劃。

　　然而，上汽卻最終選擇了“打蛇打七寸”的方式強勢還擊，他們決定拿雙龍社長蘇鎮琯“開刀”。

　　在雙龍干了30多年的蘇鎮琯可謂根基深厚，人脈亨通。2005年，蘇鎮琯被剝奪實權，因為他向來反感與上汽合作，上汽猜測，工會的行動受到了他的暗中支持。

　　2005年11月5日，距任期結束尚有四個月時，蘇鎮琯被罷免，理由是“未能完成當年許諾的盈利目標”。罷免蘇鎮琯之后，上汽又陸續炒掉20多位“蘇派”高管，并先后在財務、采購、營銷、人事等領域派駐上汽方面的管理人員。

　　然而，上汽的出擊并未立竿見影。

　　蘇鎮琯被辭后，即向公司索取百萬美元的退休金和離職補償，遭到斷然拒絕。隨后，上汽陸續披露了一系列蘇鎮琯的劣跡，包括：蘇在并購期間按人頭違規收取招聘金、雙龍的不少維修點和零部件廠家同蘇存在利益關系、蘇所主修的工廠費用大大超過預算等。

　　這無疑將掀起千層浪。蘇鎮琯被董事會辭退后，第一個電話便是打給工會，讓他們組織罷工！

　　韓國一向以擁有“最強勢的工會”而著稱。工會里設有專職干部，從工人中選舉產生，一旦當選就脫離生產一線。雙龍總共約7100名員工，有5200余人加入工會，分成十幾個相互競爭激烈的派系。在這種結構中，較強硬的派別會淘汰不那么強硬的派別，剩下來的都是最強硬派。

　　其后幾年，蘇鎮琯又以“未付退休金補償”等罪狀起訴上汽，雙方官司至今糾結未了；雙龍工會與控股方的“戰斗”，也像一部大片一樣，持續而激烈地進行。

　　上汽的戰略規劃無從施展。整個2008年，產能22萬輛的雙龍只造出了8.1萬臺車。2009年，雙龍集團申請破產。倘若成為事實，上汽41億投資將付之東流。

　　頗具諷刺的是，在雙龍工廠的車間里，至今還赫然印著這樣一條標語：“掐住上汽的喉嚨，把它趕出去！”

　　上汽并購失敗的原因就在于，并購戰略失當，過于相信自身的整合能力，對企業可能發生的情況缺乏應對之策，而當事情發生后，也缺乏溝通的技巧。根本原因是，在不成熟的并購環境下，他們采取了并購行為。

　　從平安與上汽的遭遇可以看出，并購前的論證和并購后的整合是兩個至關重要的因素。對于中國企業而言，在信息透明的情況下，決策的過程并不太艱難。艱難的是并購后漫長而充滿變數的整合過程。

　　從中聯重科和北一成功的并購案例中，我們可找到需要的答案。

　　中聯重科：跨越并購之檻

　　中聯重科，在業界被視為一只“溫和的獅子”，善于通過并購走一條低成本擴張道路。早在2001年，中聯重科第一單收購就將觸角伸向國外，以196萬美元價格收購了英國保路捷公司80%的股權。

　　2007年，意大利的CIFA公司落入中聯重科的眼簾。CIFA公司成立于1928年，在世界混凝土行業排名前五。金融危機到來，遭受重創的CIFA母公司Ma-genta不得不變賣資產償還債務。

　　為什么要并購？中聯重科董事長詹純新的理由是，并購是中聯重科參與國際市場的一個重要手段，而且CIFA質地優良，并一直保持盈利狀態，還擁有多項核心專利技術，這與以往中國企業海外并購的通常都是些虧損或累贅企業大為不同。

　　決定并購前，中聯重科又在各個細節上做了仔細調研，細到對CIFA的員工詳細考察，發現員工大多居住在工廠周圍15公里半徑的區域內。他們認為，這就決定了員工對企業的“黏性”非常強，發達國家中員工難招，而這個問題可以很好解決。

　　但在與CIFA交流時，詹純新則告誡所有高層，要在適當時候有所“示弱”。

　　“我就跟意大利人聊中意的不同文化，談到正事時，我避開了‘purchase’(并購)這個觸及人心的敏感字眼，謹慎地選用了‘cooperation’(合作)這個詞。我們知道，每個CIFA員工當時的心情都會很復雜，心理非常脆弱。”

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