服部悅雄：這幾次危機中，豐田真正面臨破產危機是第二次世界大戰結束以后。豐田創建于1937年，1950年代，戰敗后的日本市場蕭條，豐田當時連工人工資都付不出，造成了一次勞資糾紛。在名古屋的日本銀行支行愿意挽救豐田，但條件是注資后的資金用途能夠明確。因此，1955年豐田分成豐田汽車銷售公司和豐田汽車公司。那次困難以后，豐田經營的主導思想就是不能靠別人的錢，要盡快使豐田成為一個贏利的、不借錢的公司。經過十幾年的努力，從1960年代到2008年，豐田一直是沒有虧損而且無借債的公司。

　　1970年代兩次石油危機導致全球車市下滑，另外由于美日政府簽訂了美元與日元的自由匯率協議，匯率從1美元兌360日元一下跌到200多元，后來突破100多元。當時豐田出口都是以美元計價日元結算，遭受到很大沖擊。但也由此，如何杜絕浪費，充分動員人力資源、物力資源和金融資源，降低成本，提高質量，都成為了豐田文化的精粹。豐田努力降低成本，開發出耗油少的小型大眾化車輛，成功進入美國和其他深受能源危機影響的市場。此后，豐田發展一直都非常順利。最近這次突如其來的巨虧有兩大原因，一是金融危機導致我們高度依賴的歐美和日本市場大幅下降，二是日元的突然升值。

　　《商務周刊》：現在豐田在中國市場的產品策略核心是什么？隨著中國市場的全面增長，您預測豐田中國今年會達到什么目標？

　　服部悅雄：我們要在環保節能和安全方面發揮優勢。無論中檔車、高檔車，還是普及型的小型車，甚至商用車，再加上雷克薩斯品牌，豐田的產品線是比較充實的，但在中國引進的產品線不一定那么多。現在商用車還是空檔，今后怎么樣充實商用車，比如廂式車或者面包車，我們要加快速度。

　　去年豐田汽車在中國的銷量是58.5萬輛，今年肯定要超過去年，至少60萬輛沒問題。但是數字還是太低，沒有跟上市場的發展。我想也不要急于求成，要一步步充實產品線，而且從中長期的角度真正開發出完全適合中國市場、批量生產的車型。

　　《商務周刊》：普銳斯在全球累計銷量已達到100萬臺，豐田在日本推出的新一代普銳斯也受到熱烈追捧。您認為，需要多長時間，普銳斯會成為豐田中國的主要車型？

　　服部悅雄：豐田在日本國內市場銷量下滑得很厲害，在這樣的情況下，5月份我們在日本推出了新普銳斯，當月就成為銷售最高的單款車型。我們沒有想到混合動力這么快就成為一個主流，在日本已經看到這個現象了，將來在美國、歐洲可能也會出現。中國剛剛開始普及汽車，對傳統發動機車輛的需求還很大。坦率說，混合動力非常環保節能，但成本相對較高，剛開始銷售的時候利潤很低甚至沒有利潤。隨著批量生產降低成本，再加上政府給予的補貼或者優惠政策，這會是一個方向。

　　除了混合動力以外，還有更環保的純電動汽車，以及新型燃料汽車，這些方面豐田都在進行研究開發。但是，電動車成本比混合動力更高，因為大容量、高性能電池成本相當高。如果沒有高性能而低成本的電池或者新的技術突破的話，我想混合動力還要維持很長時間。這也不是過渡的產品，因為混合動力可以對應所有的燃料，包括柴油、氫能源或者其他能源，我們積累的這些混合動力技術將來可以運用到所有能源上。

　　《商務周刊》：今年上半年，豐田在中國的重要合資公司一汽豐田高層發生很大變動，再加上年初雷克薩斯中國業務負責人的調整，豐田準備如何驅動雷克薩斯、一汽豐田和廣汽豐田“三駕馬車”以實現在中國的戰略目標？

　　服部悅雄：中國市場這么大，南北各有一個合作伙伴，我覺得是很正常的，他們生產和銷售的產品對應的細分市場不一樣。根據市場的發展，兩個合作伙伴都有發展空間。雷克薩斯是高端品牌，最近豐田在日本國內把雷克薩斯作為獨立的品牌進行銷售。今后，通過一汽、廣汽和雷克薩斯同時擴充豐田在中國的事業是比較理想的。在售后服務、零部件供應、物流等方面，如果三個渠道各搞各的會有資源浪費。因此在物流方面，豐田、一汽和廣汽成立了合資的物流公司，以后還可能擴充到包括維修用的零部件上，這樣才能使我們的用戶更方便一些。這就是豐田的經營理念，一切從客戶需求出發，一切為客戶著想。

　　《商務周刊》：您大力推動并且見證了豐田在中國的發展，在您看來，豐田模式在中國搭建的框架已經完成了多少？在哪些方面，它還有“持續改善”的空間？

　　服部悅雄：我覺得提不到完成，都在發展。不管是產品線問題、銷售渠道問題還是人員配置問題以及組織上的問題，我們都還在摸索中，不斷改善，沒有完結。對自己做出的事情，我從來都覺得不滿意、感到不足。

　　在持續改善方面，豐田要想真正在中國繼續發展，必須一切從中國客戶出發、從中國市場出發，了解客戶需要什么樣的產品和服務以及市場是怎么發展的。市場是由客戶左右的，在這方面豐田從日本派來的經營干部和指導人員學習的還不夠。將來要想真正克服這些困難，唯一的辦法還是要充分利用中國的人力資源。所以，我希望有一天中國人能夠管理日本人，這樣才是最理想的。我更希望在中國培養出來的干部能夠進豐田總部，甚至做豐田的第一把手。

　　《商務周刊》：在中國消費者的印象中，豐田是很謹慎的公司，基本上不太做市場培育者的角色。是不是因為豐田在中國來的比較晚，把大部分精力用在了爭奪固有市場的份額上呢？

　　服部悅雄：你說到市場培育，我很喜歡這個說法。市場是我們能夠創造出來的。當然開拓這個市場要做各種各樣努力，比如雅力士賣的不好，我們告訴4S店要增加試駕，讓消費者親身感受。如果幾百個店開發出幾千個客戶，這幾千個客戶一傳二、二傳三，客戶基礎就能放大。

　　實際上豐田在中國最繁榮的時期不是現在，而是上世紀七八十年代。當時豐田基本壟斷了進口車市場。那時候奔馳、日產、寶馬也希望進入中國市場，我們為什么能夠取得這樣的銷量？就是因為我們在培育市場，而且和售后服務聯系在一起。

　　如果豐田更具挑戰精神的話，在中國應該發展得更快更好。我們跟一汽、廣汽已經合作七八年了，但相對來說整體業績還不盡理想。比如東風日產、東風本田、東風起亞、廣本、上海大眾、一汽大眾、上海通用、中國的奇瑞、吉利、比亞迪，哪個都比我們有挑戰精神。現在人多了，組織龐大了，豐田對市場缺乏當初的饑餓感。豐田文化傳統有挑戰、改善，現在豐田在中國建立了改善意識，但他們需要更多的挑戰精神。

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