“豐田之道”在中國面臨的第三個挑戰(zhàn)是，豐田必須尋找到追求商品競爭力與價格之間的平衡。進(jìn)入中國這幾年，豐田車型一直建立在中高端營銷體系上，很少使用價格武器。以雅力士為例，當(dāng)初推出市場時走的是精品小車路線，其相對較高的售價與當(dāng)初設(shè)定的80后消費群的實際購買力量發(fā)生了偏移。市場調(diào)查顯示，該車上市后實際主要消費群體是有經(jīng)濟實力的家庭購買的第二輛或第三輛車，但雅力士在此區(qū)間并不具備競爭優(yōu)勢。

　　2009年上半年，中國乘用車市場1.6L及以下的車型累計增長50%。但廣汽豐田的雅力士在市場上所占份額不到10%。而一汽豐田銷售的車型中，威馳也只在公司整體銷量占不到11%的份額，排量1.6L以下的卡羅拉和花冠EX僅占約24%。

　　據(jù)說，正是由于經(jīng)歷了雅力士的銷售尷尬，國產(chǎn)漢蘭達(dá)上市前，廣汽豐田執(zhí)行副總經(jīng)理馮興亞數(shù)次親赴日本商談價格問題，并堅持把價格定為了目前這個有競爭力的價格。

　　但這可能只是一個特例。“豐田之道”的核心是追求汽車使用過程中的增值作用。“豐田價值”包含有五大關(guān)鍵要素：性價比、故障率、使用成本、售后服務(wù)和二手車殘值。

　　豪塞克認(rèn)為，豐田一直走高質(zhì)量汽車的路線，這使得它的最終價格高于其他普通車型生產(chǎn)商。現(xiàn)在，經(jīng)濟危機致使很多消費者選擇便宜的車型。豐田要做的就是努力降低生產(chǎn)成本，包括說服供應(yīng)商以更低的價格向其出售零部件、雇傭少量的員工以降低人工成本等，同時展開大力行銷。他接著補充到：“需要說明的是，豐田不會降價，在銷售量減少的情況下，豐田只能提高每輛車的銷售收入。”

　　按照服部悅雄的說法，“回到原點”的豐田正在通過VI(ValueInnovation，價值的改革創(chuàng)新)和VA(ValueAnalaysis，價值的重新分析)進(jìn)行成本控制。一方面，豐田繼續(xù)努力把分散的零部件生產(chǎn)整合成一個系統(tǒng)；另一方面，豐田將通過盡量減少原材料使用、重新調(diào)整生產(chǎn)方式、合理選擇零部件生產(chǎn)的內(nèi)包和外包分配等舉措，進(jìn)一步降低成本。

　　面對外界對于豐田定價體系的質(zhì)疑，服部悅雄的回答是：“從中長期來講，我們在考慮怎么樣開發(fā)出適合中國市場、中國客戶需要的車輛，當(dāng)然這不是一兩天就能出來，這是我們今后努力的方向。”

　　其中隱含的意思，在剛剛接替王法長出任一汽豐田銷售公司常務(wù)副總經(jīng)理的田聰明口中有了更為明確的表述。他在長春車展上接受采訪時表示，一汽豐田不會放棄小型車，但也不會進(jìn)行質(zhì)量上的妥協(xié)。“一汽豐田更多是以可靠的品質(zhì)帶來的口碑。在某一時間通過技術(shù)的突破帶來成本的下降，這是可能的，但不會犧牲我們的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。”他說。

　　在暴風(fēng)雨中航行

　　對于豐田中國來說，一個好消息是，根據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計，上半年持續(xù)委靡的中高級車市從7月份開始強勁增長，而增長較快的1.6L及以下排量的乘用車增幅出現(xiàn)了下降。另一方面，在短時間增加產(chǎn)量或者推出新品，確實違背了豐田已經(jīng)固化的精益生產(chǎn)方式。正是對此近乎偏執(zhí)的追求，才讓豐田超越了歐美同行鼻祖，成為最會賺錢的公司。追求眼下利潤以不被競爭對手拋開，或者立足長遠(yuǎn)堅持笑到最后，永遠(yuǎn)是企業(yè)的兩難抉擇。

　　“隨著石油價格的上漲，消費者開始選擇低能耗的車型。但是一旦石油價格降回低位，人們還將重新選擇過去的車型。”豪塞克說，“從全球范圍來看，經(jīng)濟危機將會在未來兩到三年內(nèi)繼續(xù)影響汽車市場，在這期間，強大的公司將會變得更加強大，而弱小的則將被擠出市場。目前豐田要做的就是保持耐心。”

　　在“地區(qū)規(guī)劃”的新業(yè)務(wù)體制下，豐田現(xiàn)在由4位副社長分別管轄“日本”、“北美”、“歐洲”和“新興市場國家”4個地區(qū)。此前，豐田在所有地區(qū)的目標(biāo)均是全部車型一起上，今后將分各地區(qū)“應(yīng)主攻領(lǐng)域”和“應(yīng)退出領(lǐng)域”，視重點調(diào)配經(jīng)營資源。其中，在以中國為首的新興市場國家，將改變此前沿用現(xiàn)有車型的做法，根據(jù)當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨箝_發(fā)并生產(chǎn)，帶動銷量及擴大收益。有消息顯示，在7月份到中國的突擊訪問中，豐田章男向中方提及了“加強針對中國市場的本地化開發(fā)”的想法。

　　面對市場環(huán)境的變化，在楊林看來，豐田的產(chǎn)品贏利點并不在小型車上，而是十幾年前就開始做的混合動力車普銳斯。他表示：“作為最早實踐混合動力車產(chǎn)業(yè)化的廠商，豐田在這方面的技術(shù)非常成熟。豐田的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不會出現(xiàn)劇烈轉(zhuǎn)型，而混合動力車的比例將越來越多。”

　　根據(jù)豐田的規(guī)劃，到2020年，豐田生產(chǎn)的所有車型都要配備混合動力版本。僅在2009年，豐田計劃向市場投放18款豐田及雷克薩斯品牌的新車型，其中有11款屬混合動力車型。此外，豐田汽車公司還計劃2009年研制出新一代鋰離子電池。從2010年開始，松下將為豐田汽車生產(chǎn)100萬套鎳電池。

　　服部悅雄承認(rèn)，混合動力車的推行需要依賴政府的相關(guān)政策。但是隨著高油價、經(jīng)濟危機以及節(jié)能環(huán)保理念的進(jìn)一步普及，對于環(huán)境友好型車的開發(fā)已經(jīng)從涓流匯成一股奔騰的波濤。這對于在此領(lǐng)域耕耘多年的豐田的意義不言而喻。新一代普銳斯5月18日在日本正式上市后，10天累計訂單已經(jīng)達(dá)到11萬輛。在此帶動下，豐田在日本國內(nèi)的生產(chǎn)正逐步回升，預(yù)計到9月份月產(chǎn)量將恢復(fù)至去年同期的八成左右。而被寄予厚望的豐田此款車型的首次海外投產(chǎn)地就是中國。

　　“豐田是一家非常大的公司，快速轉(zhuǎn)變對他來說非常難。盡管從目前的一些蛛絲馬跡可以看出豐田正在試圖改變，但是我們恐怕要在一兩年后才能真正看出他的變化。”豪塞克表示，“改變是不可避免的，短期來看，豐田會因其損失掉很多錢，但是就長期而言，這對豐田是有好處的。”

　　馬蒂亞斯·霍爾維格在《第二汽車世紀(jì)》中說，當(dāng)汽車業(yè)步入它的第二個世紀(jì)時，幾乎在遭受潘多拉工業(yè)魔盒中的每一項災(zāi)難。豐田公司一直把自己定位于以生產(chǎn)制造汽車這種商品為專長的公司。在公司總部有個豐田產(chǎn)業(yè)技術(shù)紀(jì)念館，展示著豐田從紡織機械到汽車的發(fā)家史。但20年前豐田建立這座紀(jì)念館的初衷，并不完全是展示豐田的偉大。當(dāng)時正處1980年代末日本泡沫經(jīng)濟的鼎盛時期，每個公司都想快速發(fā)財，青年人都不愿意讀工科。為了提醒自己，也告誡社會，由豐田集團旗下13家企業(yè)集資，在豐田織機工廠的舊址建立了這座紀(jì)念館。

　　現(xiàn)在看來，每逢環(huán)境動蕩即發(fā)思古幽情并非中國人的專利。越來越多的行業(yè)被卷入金融危機的漩渦，回歸傳統(tǒng)成為巨頭們的統(tǒng)一選擇。底特律破產(chǎn)風(fēng)波中幸免于難的福特，通過“一個福特”的計劃，把關(guān)注目標(biāo)回到汽車產(chǎn)品的開發(fā)和制造這一“T型車”發(fā)明之時的根本。憑借“奧林匹克復(fù)興計劃”扭轉(zhuǎn)在華市場份額和利潤銳減局面的大眾汽車，最近提出的“2018戰(zhàn)略”，核心依然是新建平臺、減少開發(fā)成本、增加銷量等。

　　在新社長的首次亮相上，豐田章男直言從低谷開始奮斗，豐田現(xiàn)在“就像在暴風(fēng)雨中航行”，需要“沉著、堅定，大家齊心合力共同奮斗”。“豐田之道”中有一個面對問題的出發(fā)點，那就是永遠(yuǎn)把現(xiàn)狀當(dāng)成最差的狀況，“因為現(xiàn)在最差，剩下的就只有改善，改善無止境”。有了存在于企業(yè)基因中的“改善魂”，在面對種種現(xiàn)實挑戰(zhàn)的時候，豐田的內(nèi)生性力量是時候發(fā)揮作用了。

　　(本刊記者陳楠對此文亦有貢獻(xiàn))

　　豐田中國需要更具挑戰(zhàn)精神

　　——專訪豐田汽車公司中國總代表服部悅雄

　　《商務(wù)周刊》：研究豐田的歷史，我們可以看到豐田曾經(jīng)遭遇過兩次比較大的外部沖擊，一是二戰(zhàn)后，二是1970年代的能源危機。您認(rèn)為是什么原因促使豐田在這個過程中成長為今天的全球老大？其中的哪些經(jīng)驗值得現(xiàn)在借鑒？

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