找到自己

　　頗具巧合意味的是，正式宣布豐田章男將就任新社長的新聞發布會選在了美國總統奧巴馬就任的同一天。豐田明確定義它的挑戰是“如何建立一個有效的組織結構，能夠應對市場快速決策與行動”。之所以選擇豐田章男成為CEO，意在重新把豐田拉回“豐田之道”，即以客戶為中心，向生產要效益，向人(組織)要效益。1月20日，身系眾望的豐田家族第四代傳人在新聞發布會上表示：“我的基本思路是回歸到‘客戶第一’、‘本地生產現地供貨’的創業原點。”

　　4月10日，豐田官方網站發布了新領導團隊管理層名單，干將的回歸最為人關注。包括稻葉良、MasamotoMaekawa和YasumoriIhara等重臣為豐田曾經立下過汗馬功勞，特別是對前些年豐田在北美市場的迅速突破起到過重要作用。2008年到2009年初也正值豐田中國和一汽豐田領導層的期滿換任時期。老將的保駕護航與新人的銳意進取，為“豐田之道”的回歸帶來了雙重保障。

　　作為客戶化生存的第一步，豐田調整了產品線，除了加大環境友好型車型的開發外，還希望推出更多新品。對比豐田從2003年至今的數據可以看出，盡管不斷進行成本改革計劃，在銷量增長的同時，豐田的利潤率并沒有得到提升。提升利潤率由此成為當務之急。豐田成立了“營利改進緊急委員會”，宣布將固定成本降低10%(約5000億日元)，并要在2009年將公司日常支出費用降低20%。分析認為，重返“節儉和效率”的核心理念之后，豐田章男會控制一些并不實用的小技術革新，進而控制豐田汽車的成本。同時，他也會努力應對導致公司和一些美國經銷商產生分歧的定價策略，這些經銷商認為豐田汽車過于昂貴。

　　身兼豐田(中國)特別顧問，服部悅雄見證并推動了豐田在中國至今的所有發展。這位說得一口流利中文的日本人表情謙和，腰身卻挺得筆直。在公司超過37年的工作經歷讓他身上帶著深深的“豐田烙印”。而早在2001年，豐田章男的職位就是中國本部長。“他了解中國，他做豐田第一把手對我們在中國拓展業務非常有利。”服部悅雄說。

　　在豐田新一屆董事會名單中，有兩位專務董事和三位常務董事都與中國業務有關。而且，豐田管理體系內單獨以一個國家為單位成立一個部的也只有中國。在服部悅雄看來，這意味著豐田在中國將更加本地化，中國本部的決策份額也會加大。

　　但豐田同時需要在中國找到本地化與“豐田之道”之間的平衡。此次人事變動中，原來任職豐田本部中國部主查的中島健仁升任豐田(中國)高級副總經理，和原來的豐田(中國)副總經理曾林堂，共同負責雷克薩斯及豐田進口車方面的業務經營。兩人均直接向執行副總野崎松壽匯報工作。

　　“這是正常的人事調整。”服部悅雄解釋道，“豪華車在中國很有發展前途，但雷克薩斯的銷售不太理想，我們需要充實雷克薩斯的陣容。”

　　與其他車型不同，雷克薩斯最早在中國的成功被看作是“香港團隊”的勝利。在香港經理人曾林堂的帶領下，雷克薩斯從市場、公關、產品引進到經銷商控制都具有香港特色。當2008年雷克薩斯在中國被拋到風口浪尖后，豐田開始反思。此次加強本部對于雷克薩斯中國的控制力，多少意味著雷克薩斯對“豐田文化”的回歸。

　　與此相一致的是，今年2月，時任豐田總裁的渡邊捷昭曾對外表示，公司已決定推遲或重審幾乎所有旨在擴大產能或增建新廠的項目。

　　在車型投放方面，今年第二個季度豐田開始由守轉攻。南北豐田的動作主要集中在SUV上。相異于往年的擴張，如此謹慎的態度正是源于對“豐田之道”下節儉和效率的回歸。

　　4月份，一汽豐田旗下的第十款車型國產RAV4上市，填補了其在緊湊型城市SUV細分市場的空白。5月，卡羅拉和花冠EX升級版車型相繼推出。目前，天津一汽豐田已將1.6升發動機的產量目標提高大約65%。1.6L卡羅拉與1.8L卡羅拉的排產比例從14修改為11。

　　作為廣汽豐田旗下的首款SUV車型，國產漢蘭達則于6月20日正式上市。有分析指出，RAV4與卡羅拉同出于花冠平臺，與基于本田CIVIC平臺的本田CR-V可謂針鋒相對。而漢蘭達則與凱美瑞同一平臺，廣豐將之定位為豪華城市型SUV，試圖與市場上現有的SUV車型有所區分。此前，廣汽豐田在調整雅力士9款車型的建議零售價區間的同時，還增加了其車身顏色，并推出1.6EMT和AT車型。

　　數據顯示，國產RAV4上市當月，銷量已經達到近5800輛，6月份的銷量更增至6700輛左右。在上半年的統計中，該車取代去年SUV銷量亞軍哈弗，僅次于東風本田CR-V。5月21日，一汽豐田宣布將銷量目標從年初的38萬輛增加到40萬輛，多增出的1萬輛由RAV4(銷售目標5萬—6萬輛)負責，另1萬輛由1.6L車型負責。而對于國產漢蘭達，廣豐2009年的銷量預期為2萬輛，明年的銷售目標則是5萬輛。5月25日，總投資額超過42.6億元的廣汽豐田第二工廠落成投產，其產能由20萬臺躍升至36萬臺。

　　中國新挑戰

　　與歐美汽車廠商強調交易而非產品開發的嫁接式發展模式不同的是，豐田是一家完全靠內部發展起來的內生型公司。這保證了豐田在企業文化、管理、產品發展上的統一和可持續，具有極強的韌性和張力。“從豐田創立開始，無論是在日本還是進入美國市場，實施的都是一種中庸低調的商業戰略。它習慣在暗地里窮追猛趕，直到技術超越對手以后才真正崛起。這種作風一直延續至今。”楊林說，“謹慎也是一種商業戰略，但并不一定會導致落后。”

　　但是，中國汽車市場經過短短數年爆發，成為全球最大市場目前已幾無懸念，在這里，機會稍縱即逝，競爭者不進則退。強調謹慎、按需生產、追求商品競爭力的“豐田之道”，過去76年讓豐田成長為市值達數十萬億日元的行業領袖。而這些核心理念與狂飆突進式的“中國車速”正在拉開距離，豐田在跨國巨頭決戰關隘的中國市場面臨嚴峻挑戰。

　　根據豐田章男6月25日正式就任社長后在首次記者招待會上的說法，豐田將改變過于偏重銷量及利潤等業務規模擴大的經營方針。對此前每年擴大約50萬輛規模的業務體制，他表示：“其本身并沒有錯，但超出了我們的能力，無法發揮豐田的優勢。”

　　實際上，豐田中國在今年第一季度逆市下滑正是因為年初制定了謹慎穩妥的市場戰略，導致經銷商準備不足。豐田的目標是爭取超過2008年的水平；在零部件準備和產能提升上，年初豐田并沒有制定積極的方案，一個明顯的例子是天津工廠從1月到3月一直實行一班制生產，而其他幾家合資汽車公司工作負荷已經滿到了每班從8小時加到10個小時的地步。

　　在一次媒體溝通會上，時任一汽豐田銷售公司總經理毛利悟對記者承認，從1月到4月，一汽豐田都在減少產品出廠數量，消化去年年底的庫存。這種符合“豐田之道”中把經銷商排在廠商之前的做法，卻讓一汽豐田錯失了一季度國內市場上升帶來的增量。根據中國汽車協會的統計，一季度一汽豐田的銷量同比下降了30%，其在國內乘用車企業銷量排行榜上也從去年同期的第5位下滑至第10位。4月份，一汽豐田銷量同比繼續下滑12.1%。與之形成鮮明對比的是，國內車市從1月到4月的產銷增幅分別達到6.40%和9.43%。

　　服部悅雄也承認：“雖然我們在中國的投資和生產沒有縮水，但是我們的步伐跟不上市場的發展，導致了市場份額的下滑。”

　　導致豐田中國第一季度頹勢的另一個原因，正是豐田引以自豪的TPS(豐田生產方式)。TPS的核心思想是“以徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求制造汽車的合理性而產生的生產方式”，即從訂單開始，準時化生產(Just in time)，持續改善，不斷進步，“在必要的時間內，提供必要的零部件，生產必要的產品”。

　　今年一季度，豐田在中國售出的全部乘用車中，只有大約25%的車型排量在消費政策鼓勵范圍內。同樣在上述媒體溝通會上，一汽豐田銷售公司公關室經理馬春平表示，豐田在供應鏈的所有環節上都強調零庫存或最低庫存，因此調整后的訂單不可能馬上得到相應的、現成的零部件供貨，其中一些進口的相關零部件供貨周期甚至要兩三個月。所以，一汽豐田的車型結構調整“不可能馬上見效，這就失去了一些時間和機會”。為防止銷量出現進一步下滑，豐田急忙將在天津工廠花冠系列1.6L發動機的產量目標提高大約65%。但這可能需要3個月甚至更長時間才能實現生產目標。

　　值得一提的是，在一些深受經濟危機的地區，豐田生產模式同樣面臨著挑戰。“豐田之道”強調產業鏈共存，但即時生產系統使得銷量大幅下滑的豐田工廠減少生產，從而可能導致零部件供應商走向破產，反過來又影響到豐田工廠的生產。

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