“所謂轉型，意味著致力于以不同的方式開展工作。我們正在從高度集中及標準化的模式，轉變為由3個迥然不同的業務模式和1個精簡高效的公司中心組成的新型架構。”利偉誠說，“今天的重組將有力支持陶氏未來的發展。鑒于當前世界經濟危機的急劇蔓延，我們正在加快實施這些措施，而且我們必須調整自身以適應市場低迷的嚴峻挑戰。”

　　“輕資產”之輕

　　在困難時期，雖然很多公司高管都知道問題癥結所在，但在執行上卻表現得千差萬別。與邁克爾·帕克的猶豫不決相比，利偉誠在消減開支、關閉和出售低利潤的非戰略性資產、改善公司財務靈活性方面非常果斷。

　　1976年就加入陶氏的利偉誠認為，陶氏多年立足的烯烴類等基礎化學品受行業周期和成本波動的影響太大，為了下一個百年的發展，首要的是減輕基礎化學品業務的比重，雖然這在情感上有些難以割舍。

　　2005年，陶氏開始在上游產業實施“輕資產”戰略。“輕資產”戰略的首要措施就是裁員閉廠，出售一些非戰略性資產。這前后，陶氏首先關閉了在北美的30多個工廠。2006年4月1日，施達偉正式退休，利偉誠兼掌董事長一職。這一年，陶氏將南非的鉻鞣化學業務轉手給朗盛公司；2007年底，陶氏宣布全球性裁員1000人。

　　利偉誠在一份書面聲明里明確指出，改善財務結構、降低成本一直是陶氏的當務之急，今后陶氏將持續致力精簡組織，強化資產與企業結構。

　　外界也明顯感覺到，從2007年開始，陶氏轉型加速。其中的重要原因是日益緊迫的成本壓力。2007年，能源和原料支出占到了陶氏運營成本的一半。2008年，全球金融危機來臨，陶氏在能源和原材料上的花費更是達到320億美元，是2002年的4倍。

　　利偉誠不得不更大范圍的展開成本壓縮。2008年年中，陶氏停止了四種基礎化學品的生產，年底又宣布暫停歐洲和美國高成本地區的20多家工廠，并且根據減少運營的預期，在全球裁減合同工約6000人。

　　關閉和暫停的工廠將影響到公司30%的產能，但如此激進的成本削減，在利偉誠看來，是不得不為之的無奈之舉，因為除面臨高成本壓力外，正在推進中的羅門哈斯并購案也需要大量的“真金白銀”。

　　從2005年開始，陶氏也在加速出售一些非戰略性資產，以避免這些低利潤板塊影響整體財務表現。2008年，這一進程達到了前所未有的速度。陶氏專門成立了一個“投資組合優化”部門，仔細研究和探討哪些業務應剝離出去，哪些業務必須保留。

　　陶氏亞太、中東及非洲地區全球高級副總裁麥鍵銘說：“這涉及到整個公司的資產和投資組合的平衡管理，是陶氏公司決策層最重要的工作之一。”

　　“有一些資產的剝離是必需的。”利偉誠進一步透露，“資產剝離判斷的標準就是看其是否符合我們戰略性增長目標。未來陶氏側重于高增長的業務，對于那些比較成熟或者我們沒有優勢的、沒有辦法繼續成長的業務，恐怕我們就會選擇把它剝離掉。”

　　去年，陶氏出售了自己的鹽業、氯化鈣等一系列業務，麥鍵銘稱，雖然這些業務表現并不差，但年增長速度緩慢，“比如2008年出售的莫頓鹽業，年增長率只有1%左右，我們必須忍痛割愛”。

　　陶氏“輕資產”戰略的另一個重要措施，是將基礎化學品業務的戰略重心從歐美轉向能源成本較為低廉的中東和亞洲，不斷在這些地區新建生產裝置。同時擔任著美中貿易全國委員會主席的利偉誠相信，同昂貴的勞動力成本相比，不斷飛漲的能源價格是迫使美國化工行業向海外轉移的主要原因。利偉誠的想法很明確，利用全球化途徑，努力優化石化上游原料來源和布局，提高裝置加工原料的靈活性，降低原料成本波動帶來的風險。

　　僅在過去幾年里，陶氏就在石油蘊藏豐富的中東、非洲和亞洲達成了多項合資協議，在基礎化學品領域與沙特、科威特、利比亞以及馬來西亞、中國等國家建立合資企業。

　　但在這一過程中，陶氏并非一帆風順。2007年，陶氏開始與科威特石油集團旗下全資子公司科威特石化工業公司協商建立合資企業，陶氏的初衷是將那些附加值不高、容易受行業景氣周期影響的基礎化學品業務并入合資公司。2007年底，雙方達成初步協議建立一家合資企業，陶氏化學將其一半的PE(聚乙烯)、PP(聚丙烯)和PC(聚碳酸酯)資產，以95億美元的價格售賣給科威特石化工業公司，這筆錢原本是被用來收購羅門哈斯。該交易預定在在2008年下半年完成。2008年7月15日，雙方宣布各出資50%成立科陶石化公司。

　　變革確實不是件容易的事情，各種意想不到的挫敗隨時可能發生。2008年12月下旬，科威特方突然宣布，由于受金融危機的影響，終止與陶氏達成的合作協議。

　　但利偉誠并沒有放棄確定下來的目標，他對《商務周刊》稱，陶氏會致力于繼續發展基礎化工業務。目前為止，科威特科陶石化還是陶氏的合作伙伴。利偉誠希望等整個商業環境稍微穩定后，繼續商談與KPC的其他項目合作。

　　“其他很多公司也找到我們，希望與陶氏在PE、PP業務上建立長期合作關系，我們也在進行評估。”利偉誠說。

　　好在努力還是有結果的。根據陶氏公布的2009年第一季度業績報告，與上年同期相比，陶氏外購原料和能源成本支出降低了49%。

　　輕資產之后

　　按照最初的設計，一旦PE、PP等業務進入科陶石化，陶氏這家全球領先的化工巨頭將失去半壁江山。利偉誠之所以敢于這樣做，是因為他為公司找到了新的業務方向。

　　利偉誠曾長期負責陶氏的功能化學品業務，深知處在產業鏈中下游的這部分業務具有更強的營利能力，受行業周期和能源成本波動影響也較小。從全球化工產業看，過去十幾年里，世界幾大巨頭都在著力發展應用于汽車、飛機、電子電氣、信息通訊、生命科學、醫藥保健、環保和能源等領域的高附加值型產品，主要包括特種工程塑料、膜材料、高性能纖維、功能高分子材料、醫用高分子材料、電子信息技術材料、生物技術材料、其他專用化工材料和高性能聚合物等。比如，德國拜耳集團在剝離以基礎型業務為主的朗盛公司之前，對高附加值業務的資本支出和研發投入比重已分別高達68%和95%。

　　因此，作為降低基礎化學品業務比重的另一面，陶氏“輕型”戰略的另一目標，就是推進其高附加值的功能化學品業務增長。麥鍵銘告訴《商務周刊》：“2009年，陶氏的資本性支出為15億美元，而其中有85%會投入到功能產品業務領域。”與科威特方面建立合資公司的目的，也是將自己傳統的能源化工業務的資本密度稀釋，釋放其中的現金，以投資利潤更高的功能產品業務及應用市場業務。

　　為了確保業務重心下移，過去3年里，陶氏并購了33家公司，這些被并購公司的業務基本都處于功能化學品領域。這33宗并購案中，最大的手筆是對羅門哈斯的并購。

　　“過去20年，我們一直想獲得這家公司。”麥鍵銘說，“在涂料和電子材料產品領域，陶氏雖然也研發出了很多創新產品，但是，由于苦于沒有現成的市場渠道，難以把這些產品推向市場，而羅門哈斯卻有著成熟的通道。”麥鍵銘認為，從這個角度來講，羅門哈斯與陶氏有非常好的業務契合度，并購成功可以讓陶氏的同類產品順暢進入到市場。

　　可以說，利偉誠對于羅門哈斯志在必得。他很清楚，羅門哈斯是加速陶氏戰略轉型的理想選擇。把羅門哈斯的業務并入陶氏化學，對陶氏來說具有改變游戲規則的重要意義，它使陶氏能夠加速功能產品業務的增長，并且使陶氏能夠在全球特殊化學品和高新材料領域建立優勢地位。

　　“羅門哈斯將帶給陶氏新的令人激動的技術，以及在發展中市場區域的延展，所有這些，都和陶氏化學現存的平臺和價值增長重點形成互補。”利偉誠說。

　　陶氏幾乎是與科陶石化合作案同時推進與羅門哈斯的談判，2008年7月10日，也就是科陶石化宣布成立的前5天，陶氏宣布羅門哈斯將正式成為陶氏的一部分。

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