主持人：陳總介紹一下這次調研最核心的結果。

　　陳瑋：這個研究的出發點是要建立一個中國企業領導人的素質模型，也就是說這是一個類似于像基因圖譜或者是標準這樣的東西。這是原來的初衷。這個初衷現在我們事實上已經做到了，我們現在在這個研究的基礎上面，建立了一個中國企業領導人的素質模型，這是一個最最重要的成果。當然我們在這個過程當中，因為占有了這么大的數據，我們也有很多的發現，這個發現是分兩個方面：

　　第一個方面，整個來說中國企業領導人所表現出來的成功的或者說他們優勢的這些素質是哪些東西，是什么東西使他們成功，或者他們有什么樣的優點或者是優勢，這是我們發現的。

　　第二個方面，他們作為一個群體來說，他們可能有哪些是他們的弱點。弱點方面我們也是提出了一些重要方面的觀點。這都是基于我們的數據、我們得到的這些實證的例子，或者是實際的數據得出來的。

　　所以，最重要的成果是兩大部分，一部分是中國企業領導人的素質模型，這個素質模型是可以將來用來選拔、培養企業領導人來做一個基礎。當然第二部分是我們在這個研究當中所發現的，中國企業領導人成功的或者是他的優勢在什么地方，他可能的弱勢在什么地方。

　　這是兩個最重要的成果。

　　主持人：我們其實看到最近尤其是2000年之后有關中國企業成敗的探討多了起來，但是有幾本書應該也是網友熟悉的，《大敗局》專門來探討這方面的事。里面講了很多中國企業失敗的原因，更多是從制度層面或者是社會環境層面來談群體的一些問題，我想我們的這個報告更多是從企業家的個體自身的素質來探討這樣一種成敗。陳總給我們介紹一下四大危險基金，也是我們報告非常核心的研究成果。

　　陳瑋：吳曉波先生寫的《大敗局》一跟二，描寫了中國企業領袖們在過去一段時間里有哪些失敗的案例，我們從研究這些案例來看，跟我們目前中國企業家素質模型來看，有高度驚人的吻合。我們發現了面對未來中國企業領導人可能有的短板或者是軟肋，第一是進攻疏于防守。第二，高層團隊管理不善。第三，針對本土創新不足。第四，憑直覺而非重思考。如果從大敗局本身里看，我們看到的這些企業領袖們當中，有很多具有這樣的特征，有很多人是在《大敗局》當中描述了企業領袖們，他們內心有非常強的成就欲，他們說這一點成功我絕對不能滿足，還要不斷地成功成功，做大做大做大，在這個過程當中，他們可能在一定程度上并沒有有效的去管理他們整個后臺系統，比如財務系統，比如說人的能力的提升，組織能力的提升等等，所以有非常多的例子，從《大敗局》的書當中，你就可以看到在不斷進攻、不斷擴張、不斷做大的過程當中，因為財務等其它系統的不足，因為人的能力跟不上，組織能力跟不上，而垮下的例子是蠻多的。如果在這個情況下，他們真的是有一個有效的高層團隊的話，我相信這些高層團隊的成員會對這些因個人英雄式的企業領導人的這種夸張性的行為，是會有所制約，或者是提供一定的參謀，說我們需要平衡進攻與防守，但是顯然是這些高層團隊的身影是看不到的，他們通常是有一個非常弱的高層團隊。

　　另外，其實有很多時候，為什么說針對本土創新不足也是一個問題呢？其實在很多時候，《大敗局》也好，其他失敗的例子也好，他們在本行業做到一定層面的時候，他們已經覺得做不出來了，做不上去了，他繼續要擴張，他就想著我怎么能夠多元化。而對自己現在的行業，沒有通過創新能夠成長，他就想到怎么去多元化。在這個多元化當中，因為多元化的失誤而失敗的人也不少。

　　第四是憑直覺而非重思考。我們從《大敗局》或者是從其他領導人失敗的案例當中也可以看到，很多的企業領導人都是憑直覺。我們的數據也證明了，他們的傾向性是比較直截了當直覺的，而沒有一個非常深入的或者說全面的一個系統去幫助他們搜集并且充分占有資料跟分析這些信息，然后做出根號的判斷。

　　在過去企業還是創業階段，可能這是非常重要的，可能市場的情況瞬息萬變，市場的機會也是稍縱即逝。如果這些人憑直覺有他的好處，他的好處就是快速地可以抓到這個機會。但是當他的企業發展到一定規模的時候，他如果還是這樣完全地憑直覺或者過度依賴直覺，而不是也一個平衡的去有效地思考，這個失敗的幾率就更大了。而且一失敗，可能就是致命性的失敗。

　　在我們的研究當中也發現了，有一些企業領導人很后悔，雖然他們現在做得還不錯，但是他們經歷過程當中有一些例子。比如說他們后悔盲目地進入了另外一個行業，在沒有深入地研究、思考前提下，盲目地進入了新的行業的時候，造成了很多投資的失誤或者合作伙伴的失誤。這種情況他們是很后悔的，因為他們虧了很多錢，有的是幾千萬，有的是以億來論他們的損失。

　　所以，這種情況下你可以看到，面對未來，特別是現在顯而易見的機會越來越少的情況下，他們需要用更加系統、正規而且高質量的思考，以信息收集的方式來領導他們的企業。

　　從這個意義上來說，《大敗局》里的很多故事跟我們現在講的研究、發展高度相同。