解讀大師：架構理論到實踐的橋梁

　　解讀大師

　　架構理論到實踐的橋梁

　　“在競爭這塊豐沃的領域中，我投下了20余年的研究光陰。盡管經濟學家的訓練使我謹守經濟理性原則，但是我的志趣是掌握企業與產業的復雜性，并找出更先進的理論供產業界活用。我的目標是發展出一個嚴謹而實用、能夠理解競爭的理論架構，并作為跨越理論與實務間鴻溝的橋梁”，目光如炬，表情冷靜，但說起話來卻語速極快，慷慨激昂的邁克爾·波特這樣表述自己二十多年的辛勤工作。

　　32歲即獲哈佛商學院終身教授之職的波特一生獲獎無數，他的著作像流行小說般風靡世界，在商業和企業界產生重大影響；他是競爭與戰略研究領域當之無愧的權威和泰斗，他的經典著作《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》等如同《圣經》一樣被商學院的學生們爭相捧讀。

　　或許因為太過厚重與瑣細，波特的著作并不容易讀。但是波特的競爭戰略理論乍看復雜，其實脈絡清楚，關鍵詞主要有：五力模型、三大基本戰略、價值鏈、鉆石體系、產業集群……

　　五力模型

　　在邁克爾·波特提出嶄新的管理理論之前，產業經濟學與管理學二者的溝通并不是很順暢。他在之間架起了一座橋梁：決定企業獲利能力的首要因素是“產業吸引力”。企業在擬定企業競爭戰略時，必須要深入了解決定產業吸引力的競爭法則。于是在其經典著作《競爭戰略》中，他提出了行業結構分析模型，認為競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，這五種競爭力包括：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。(見表一)

　　這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們會影響產品的價格、成本與必要的投資，也決定了產業結構。因此，企業如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產業結構，并塑造對企業有利的產業結構。

　　三大基本戰略

　　競爭戰略的第二個中心問題是：企業在產業中的相對位置。競爭位置會決定企業的獲利能力是高出還是低于產業的平均水平。即使在產業結構不佳，平均獲利水平差的產業中，競爭位置較好的企業，仍能獲得較高的投資回報。

　　波特認為，每個企業都會有許多優點或缺點，任何優點或缺點都會對相對成本優勢和相對差異化產生作用。成本優勢和差異化都是企業比競爭對手更擅長利用五種競爭力的結果。將這兩種基本的競爭優勢與企業相應的活動相結合，就可導出可讓企業獲得較好競爭位置的三種基本戰略：總成本領先戰略、差異化戰略及專一化戰略。

　　“總成本領先戰略”要求企業必須建立起高效、規模化的生產設施，全力以赴地降低成本，嚴格控制成本、管理費用及研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，企業需要在管理方面對成本給予高度的重視，實現總成本低于競爭對手。

　　“差異化戰略”是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西，滿足顧客的特殊需求，形成競爭優勢的戰略。實現差異化戰略可以有許多方式：設計名牌形象，技術、顧客服務、商業網絡及其它方面的獨特性等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點。但這一戰略與提高市場份額的目標不可兼顧，在建立公司差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業范圍的顧客都了解公司的獨特優點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。

　　“專一化戰略”是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。低成本與差異化戰略都是要在全產業范圍內實現其目標，專一化戰略的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手。公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的平均水平。

　　在波特看來，競爭優勢是所有戰略的核心，企業要獲得競爭優勢就必須作出選擇，必須決定希望在哪個范疇取得優勢。全面出擊的想法既無戰略特色，也會導致低于水準的表現，它意味著企業毫無競爭優勢可言。

　　價值鏈

　　“價值鏈”概念是波特1985年在其所著的《競爭優勢》一書中提出的，倡導運用價值鏈進行戰略規劃和管理，幫助企業構筑核心競爭力，以獲取并維持競爭優勢。

　　波特認為，競爭優勢源自于企業內部的產品設計、生產、營銷、銷售、運輸、支援等多項活動的集合體，所有這些活動可以用一個價值鏈來表示。這些活動對企業的相對成本地位都有貢獻，同時也是構成差異化的基礎。因此，分析競爭優勢的來源時，必須要有一套系統化的方法，來檢視企業內部的所有活動及活動間的相互關系。

　　價值鏈就是一套分析優勢來源的基本工具。它可將企業的各種活動以價值傳遞的方式分解開來，藉以了解企業的成本特性，以及現有與潛在的差異化來源。企業的各種活動既是獨立的，也是互相鏈接的。

　　企業應該根據競爭優勢的來源，并通過了解價值鏈內部的鏈接，以及它與供應商或營銷渠道間的鏈接關系，制訂一套適當的協調形式，而根據價值鏈設計需要的組織結構，有助于形成企業創造并保持競爭優勢的能力。

　　公司的價值鏈，進一步可與上游的供應商與下游的買主的價值鏈相連，構成一個產業的價值鏈。

　　鉆石體系

　　在企業競爭的成功上，國家扮演了重要的角色。因此，波特將他的研究更延伸到了國家競爭力上。針對這個主題，波特提出“鉆石體系”(又稱菱形理論)的分析架構。他認為可能會加強本國企業創造競爭優勢的速度包括：

　　生產要素：是指一個國家將基本條件(如天然資源、教育、基礎建設)轉換成特殊優勢的能力，如高度的專業技巧與應用科技。例如，荷蘭的花卉業很發達，它并不是因為位居熱帶而有了首屈一指的花卉業，而是因為它在花卉的培育、包裝及運送上具有高度專精的研究機構。

　　需求狀況：是指本國市場對該項產業所提供產品或服務的需求數量和成熟度。例如，日本因為地狹人稠，所以，日本的家電都朝小型、可攜帶的方向發展。正是因為日本國內市場擁有一群最挑剔的消費者，這使得日本擁有全球最精致、最高價值的家電產業。

　　企業的戰略、結構和競爭對手：企業的組織方式、管理方式、競爭方式都取決于所在地的環境與歷史。若是一個企業所在地鼓勵創新，有政策與規則刺激企業往提高技術、提升能力與固定資產投資的方向去努力，企業就會有競爭力。另外，當地如果有強的競爭對手，也會刺激企業不斷地提升與改進。

　　相關產業和支持產業表現：一個產業想要登峰造極，就必須有世界一流的供貨商，并且從相關產業的企業競爭中獲益，這些制造商及供貨商形成了一個能促進創新的產業“族群”。例如，

　　鉆石體系是一個動態的體系，它內部的每個因素都會影響到其它因素的表現，同時，政府政策、文化因素與領導魅力等都會對各項因素產生很大的影響，如果掌握這些影響因素，將能塑造國家的競爭優勢。

　　產業集群

　　區域的競爭力對企業的競爭力有很大的影響，波特通過對10個工業化國家的考察發現，產業集群是工業化過程中的普遍現象，在所有發達的經濟體中，都可以明顯看到各種產業集群。產業集群是指在特定區域中，具有競爭與合作關系，且在地理上集中，有交互關聯性的企業、專業化供應商、服務供應商、金融機構、相關產業的廠商及其他相關機構等組成的群體。不同產業集群的縱深程度和復雜性相異。

　　許多產業集群還包括由于延伸而涉及到的銷售渠道、顧客、輔助產品制造商、專業化基礎設施供應商等，政府及其它提供專業化培訓、信息、研究開發、標準制定等的機構，以及同業公會和其他相關的民間團體。因此，產業集群超越了一般產業范圍，形成特定地理范圍內多個產業相互融合、眾多類型機構相互聯結的共生體，構成這一區域特色的競爭優勢。產業集群發展狀況已經成為考察一個經濟體，或其中某個區域和地區發展水平的重要指標。

　　產業集群的概念提供了一個思考、分析國家和區域經濟發展并制定相應政策的新視角。產業集群無論對經濟增長，企業、政府和其它機構的角色定位，乃至構建企業與政府、企業與其它機構的關系方面，都提供了一種新的思考方法。

　　經濟學家的隱含假設

　　波特一向以經濟學家自居，其所完成的戰略研究工作存在著一種基于經濟學比較靜態研究的假設與思路。理解這樣的假設和思路，或許對于我們更深入地理解波特的理論，避免生搬硬套有些許的幫助。

　　首先，波特隱含假設了市場資源的稀缺性，從而相對強調了戰略的競爭特性而忽視了合作可能。他對宏觀整體的資源配置做短期靜態考察，一種資源用于甲企業就不能用于乙企業，從而強調了競爭的主導地位。

　　第二，隱含假設了信息完全性，從而強調了戰略的全面事先規劃而相對忽略了戰略的動態調整。波特提供了細節俱全的分析框架，但在實踐中，若要按此思路進行分析，一方面信息收集成本太高，另一方面操作時間太長，結果有可能造成由于戰略思考分析太多，反而使得人們沒有時間考慮如何行動。更不要說，在環境變化的情況下，一旦分析完成，可能使現實狀況又已改變。

　　第三，隱含假設了經濟人目標，從而強調了戰略的個體競爭逐利性而忽視了戰略的群體合作互惠性。波特研究的重心在于如何增強自身的競爭地位，而不管這里提及的“自身”到底是個別企業、還是國家或區域。