波特論競爭戰略和戰略選擇

　　波特提出，企業有三種基本的戰略選擇，即總成本領先戰略、差異化戰略、目標集聚戰略。他指出，一個企業要獲得相對競爭優勢，就必須做出戰略選擇。企業若沒有明確地選定一種戰略，就會處于左右為難的兩難境地。那種試圖在不同戰略之間搖搖擺擺走鋼絲的做法，會畫虎不成反類犬，不可能獲得多種戰略的效果。對于這一觀點，至今在經濟學和管理學領域中還有著廣泛的爭議。

　　三種基本戰略

　　總成本領先戰略

　　總成本領先戰略通常靠規模化經營來實現。所謂規模化，通俗的說法就是“造大船”。而“大船”必須同降低單位產品的成本聯系起來才有意義。如果僅僅強調規模之大，而不注重成本之低，那么這種所謂的“規模”就同古埃及法老造金字塔、中國秦始皇筑長城無異，不具備經濟學上的成本分析意義。只有類似于福特汽車在20世紀初期通過流水作業線把T型車價格降到二百多美元，以及更早一些時間的卡耐基把每噸鋼材價格降到十幾美元的舉措，才是真正的規模化經營。國內有些人簡單地把企業并購擴張理解為規模化，而不注重“航母”和“舢舨”的單位成本比較，有失規模化的真諦。

　　規模化的的表現形式是“人有我強”。但是這個強首先不是追求質量高，而是價格低。所以，在激烈的市場競爭中，處于低成本地位的公司仍可獲得高于本產業平均水平的收益。換句話說，當別的公司在競爭過程中已經失去利潤時，這個公司仍可以獲利。企業實施總成本領先戰略，不是要開發性能領先的高端產品，而是要開發簡易便宜的大眾產品。正是這種思路，使工業化前期的企業往往選擇這一戰略。它們通過提高效率，降低成本，使過去只能由上流社會甚至皇宮王室享用的奢侈品，走進了尋常百姓家。至今，這種戰略依然有效。波特就以哈尼斯費格公司(Harnischfeger)為例說明該戰略的作用。1979年，這個制造起重機的公司只有15%的市場份額。后來公司重新設計產品，在質量可被接受的前提下絞盡腦汁降低成本，采用模塊化部件和新的結構設計，以便于生產和維修，降低材料消耗，建立低成本的裝配線，采取大批量零配件訂貨以壓低采購價格。這些措施使該公司的產品價格下降了15%，而市場份額迅速增長到25%。可見，總成本領先戰略往往立足于最大限度地減少研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用，表現為市場份額的擴大。

　　差異化戰略

　　差異化戰略說簡單一點就是“與眾不同”。凡是差異化戰略，都把成本和價格放在第二位考慮，首要的是看能不能做到標歧立異。這種標歧立異可能是獨特的設計和品牌形象，也可能是技術上的獨家創新，或者是客戶高度依賴的售后服務，甚至包括別具一格的產品外觀等等。

　　差異化的表現形式是“人無我有”，以經營特色獲得超常收益。當然，差異化不是不講成本，不過成本不是首要戰略目標。差異化的實質是實現用戶滿意的最大化，從而形成對本企業產品的忠誠。這種忠誠一旦形成，消費者對價格的敏感程度就會下降，因為人們都有“便宜沒好貨”的思維定勢。同時也會對競爭對手造成排他性，抬高進入壁壘。但這一戰略通常是同市場份額相沖突的，二者不可兼顧。市場份額的擴大，一般會意味著產品特殊性的下降。

　　目標集聚戰略

　　目標集聚戰略是是同市場細分緊密關聯的，通俗的說法就是市場定位。如果把經營戰略放在針對某個特定的顧客群、某個產品鏈的一個特定區段或某個地區市場上，專門滿足特定對象或者特定細分市場的需要，就是目標集聚。

　　目標集聚與上述兩種基本戰略不同，它的表現形式是顧客導向。為特定的客戶提供更為有效和更為滿意的服務。所以，實施目標集聚戰略的企業，可能在整個市場上并不占優勢，但卻能夠在某一比較狹窄的范圍內，要么在為特定客戶服務時實現了低成本，要么針對客戶的需要實現了差異化，還有可能在這一特定客戶范圍內低成本和差異化兼而有之。在一定意義上，目標集聚戰略類似于差異化，不過是調換了位置(即顧客角度而不是企業角度)的差異化而已。所以，目標集聚戰略常常意味著對獲取的整體市場份額的限制。

　　戰略分析和戰略選擇

　　三種戰略的基礎條件

　　從經濟學角度看，這三種基本戰略實際上是對市場份額和利潤率之間的關系定位。在競爭性市場上，市場份額和利潤率是互為代價的。總成本領先戰略的主攻方向是市場份額，而差異化戰略的主攻方向是利潤率，目標集聚戰略則是主攻一個特定領域并在這個領域取得市場份額或利潤率的優勢。三種基本戰略的實施條件是不一樣的，戰略不是領導人“靈機一動”的產物，而要建立在可靠的基礎上。三種戰略需要的企業能力、資源和組織狀況如右表。

　　由于不同戰略的基礎條件不同，所以波特認為，戰略選擇不可能魚與熊掌兼而得之。尤其是在總成本領先戰略和差異化戰略之間，存在著明顯的互相排斥。更有意思的是，在波特列舉的戰略基礎條件中，不難看出，總成本領先戰略的條件類似于麥格雷戈提出的X理論，而差異化戰略的條件類似于Y理論。如果把波特的經濟學分析方法同管理學中的社會心理分析方法參照甚至對接，再同組織文化研究相聯系，就有可能對戰略研究形成更為深入的認知。

　　三種戰略的風險

　　任何戰略都有風險。在戰略選擇時，不但要看到相應的戰略能帶來什么效益，同時還要看會造成什么風險。在一定意義上，對風險的認識要比對效益的掌握更重要。

　　總成本領先戰略的主要風險是，規模化經營會妨礙產品的及時更新換代，技術上的重大變化會把過去的投資和經驗積累一筆勾銷；產業的進入者和追隨者易于模仿，競爭對手的學習成本較低；企業集中精力于成本，很可能忽視消費者的心理需求和市場的變化；需要同競爭對手保持足夠的價格差，一旦這種價格差不能抵御競爭對手的品牌和特色影響，這一戰略就會敗北。當年福特公司的T型車敗于通用公司的新車型，就是總成本領先戰略失敗的典型事例。

　　差異化戰略的主要風險是，維持差異化特色的高成本能否被買方所接受，如果價格差距過大，客戶很可能會放棄對這一品牌的忠誠度而轉向采購更便宜的產品以節省費用；買主的差異化需求下降，不再愿意為保持特色支付溢出的價格；差異化形成的高額利潤，會吸引投資者進入并模仿，而大量模仿的出現會導致差異縮小，利潤逐漸降低。隨著產業的成熟，往往會發生這種情況。

　　目標集聚戰略的主要風險是，細分目標的公司與大面積提供服務的公司成本差距過大，從而使目標集聚公司失去成本優勢，或者失去特色優勢；原來確定的客戶對象與其他客戶逐漸趨同，不再需要針對特定目標的特色服務，細分市場失去意義，外來的“大路貨”消解了原來的目標定位；競爭對手對市場進行了二次細分，使原來的集聚目標散瞳化而失去聚焦效應，相應產品和服務也隨之變成了不再吸引特定客戶的“大路貨”。

　　戰略選擇與“夾在中間”的難題

　　一般情況下，戰略選擇不能腳踩兩只船。波特認為，戰略選擇恰當，可在競爭環境中為企業建立起不同的防御體系，為企業以及產業的發展帶來巨大收益。如何選擇戰略，需要根據三種基本戰略所需的基礎與條件，運用五力模型進行分析。具體采用何種基本戰略，不同企業有不同的理由。但波特非常強調一點，就是要防止在不同戰略之間游移不定，避免“夾在中間”。

　　所謂“夾在中間”，主要是針對低成本戰略和差異化戰略的沖突而言。一般來說，正常經營的公司在市場份額和利潤率之間，存在著U形走勢，如右圖。

　　所謂U形走勢，就是說，在市場份額較小但差異化程度極高的情況下，公司是最能贏利的；在市場份額非常大而成本較低的情況下，公司也是最能贏利的(當然，沒有特色的小公司和成本控制不住的大公司不在這一范圍)。而夾在中間的“中不溜”公司，獲利最低，生存也最艱難。

　　所以，波特指出，既追求低成本又追求差異化的戰略姿態，犯了“夾在中間”的大忌，注定會失敗。他說：“這樣的公司正處于極其糟糕的戰略條件下。它缺少市場份額、資本投資和‘打低成本牌’的決心，也不具備避免追求低成本地位而需要的在全產業范圍內差異化，更沒有在比較有限的范圍內建立起產品差異化或低成本優勢的目標集聚。”一旦“夾在中間”，公司就很有可能因為模糊不清的企業文化、相互沖突的組織安排與相互抵消的激勵系統而遭致失敗。對此，波特進行了實例分析，強調這樣的公司必須盡快做出一種根本性的戰略抉擇。或者是低成本，或者是差異化，或者是目標集聚，后兩種抉擇很可能要縮減市場份額，甚至導致銷售量的下降。每一種戰略都意味要投入不同的資源，采取不同的營銷手段和組織安排，形成不同的管理風格。如果一個公司既想得到低成本的利潤，又想得到差異化的聲譽，在二者之間游離不定，就會陷入市場沼澤。因為這類公司肯定會在低成本的一面失去只求低價格的大批量客戶，或者為了擴展市場份額而在同低成本公司的競爭中損失利潤；在差異化的一面又無法同那些以強勢技術和資本打造出的特色產品爭個高低。“兩鳥在林不如一鳥在手”，戰略選擇的真正意義就是解決權衡取舍的難題。

　　按照波特的設想，戰略組合不是不可能，而是要在戰略集團中實現。另外，隨著產業的發展變化，公司業務也要用動態方式及時調整。在這方面，矩陣分析或者坐標分析可以作為產業研究的基本工具。