波特的“五力模型”

　　邁克爾·波特在戰略管理領域取得的成就，是與其運用一系列卓有成效的分析方法分不開的。其中最有名的，就是他用來分析產業結構的“五力模型”。正是這一模型，奠定了波特的學術地位。

　　在波特之前，企業戰略分析的基本方法是SWOT法，即分析判斷企業本身的優勢(strength)和劣勢(weakness)，外部環境的機會(opportunity)和威脅(threat)，進而根據企業的內部資源和外部環境來確定發展戰略。SWOT法相當簡便實用，但同時又顯得過于籠統，如果沒有具體指標，容易產生主觀臆斷。所以，波特在SWOT法的基礎上，提出了分析產業結構的五力模型，以求戰略分析的細化和深化。

　　波特指出，一般而言，一種產業的結構，可以用下圖來表示：

　　由上圖可以看出，一個產業的結構是由五種競爭作用力(competitive force)共同決定的。這五種競爭作用力分別是：進入威脅、替代威脅、客戶價格談判能力、供應商價格談判能力和現有競爭對手之間的競爭。這個圖示，就是著名的“五力模型”。從這個模型中我們可以看出，企業之間的競爭不能僅僅看作是現有競爭對手之間的較量，而是由五種力量共同作用的一個系統。除現有競爭對手外，企業的客戶、供應商、潛在進入者和替代品生產商都影響著競爭態勢，這種由產業結構決定的競爭被波特稱為“拓展競爭”(extended rivalry)。對這五種力量，波特進行了產業經濟學的重點分析。

　　現有競爭對手間爭奪的激烈程度：任何企業，在制定戰略和開展經營活動時，首先必須面對現有競爭者。同行競爭的激烈程度是由競爭各方的布局結構和所屬產業的發展水平決定的。一個行業的產業格局，有著壟斷與自由競爭的差異，從完全壟斷，到寡頭壟斷，再到壟斷競爭，直至自由競爭，屬于哪一個層面，決定著同業者面臨的競爭態勢。所以，有些競爭是“鮮血淋漓”的，而有些競爭是“溫文爾雅”的。

　　競爭各方的情況包括企業自身的固定成本和庫存成本、產品差異化程度、產業的市場容量和市場增長速率、競爭對手的復雜程度、退出壁壘的高低等等。這些因素通常相互作用，共同決定著競爭的激烈程度。如果企業之間沒有“龍頭老大”式的行業壟斷者，勢均力敵，而且產品的差異化程度小，該產業市場已經趨于飽和而沒有多大增容空間，退出壁壘較高(如生產線的專用性，過剩產能轉移困難等)，那么這就很可能會導致更加激烈的競爭。當然，這些因素中也存在著此消彼長的相互抵消。判斷現有競爭者的競爭強度，需要對上述各種因素進行詳細而具體的全面分析，而不是僅僅比較市場份額、利潤率和增長速率幾個簡單的數據。

　　進入威脅：常識告訴人們，任何一個產業，只要有可觀利潤，就必然會召來對這一產業的投資。投資必然帶來本產業的產量增加，價格回落，利潤率下降，并沖擊原有在位企業的市場份額，這就是進入威脅。進入威脅的大小通常取決于兩個因素：一是進入壁壘的高低，二是現有在位企業的報復手段。如果這一產業的進入壁壘強大，或者新進入者預期在位者會進行激烈的報復，那么進入威脅就會相對較小。

　　所謂進入壁壘，包括市場壁壘和非市場壁壘。市場壁壘是自由競爭條件下的壁壘，非市場壁壘是政府管制造成的壁壘(如法定的準入條件等)。波特著重分析了市場壁壘。他指出，進入壁壘主要有如下七種：①規模經濟的存在，使新進入者在初期就要形成一定的生產規模，否則同在位者相比難以取得成本上的優勢。②在位者由于在本產業內經營的時間較長，已經形成了自己被社會認可的特色，如在產品信譽、顧客忠誠等方面建立起來的優勢。新進入者要想取得市場份額，必須耗費大量資金和時間，以建立品牌知名度和顧客忠誠度。③任何產業都有資本需求，新進入者面臨著高風險，還有不可回收的前期研發費用、廣告費用等，即使資本市場能夠提供這種資金，也意味著新進入者比在位者要承擔更大的投資風險。④客戶從原有供應商那里采購轉向從新的供應商那里采購，會造成額外的轉換成本。只有入侵者提供的產品給客戶帶來的價值超出轉換成本時，客戶才有動力更換供應商。⑤在一定程度上，在位者已經控制著產品的分銷渠道，新進入者要確保其產品的銷售，必須要付出讓分銷商接受自己產品的代價，甚至要從頭建立屬于入侵者的新分銷系統。⑥入侵者由于剛剛進入，在原材料來源、專有技術、地點優勢、獲得政府補貼、經營經驗等方面往往不如在位者，這也會提高產業的進入壁壘。⑦政府的準入政策。包括政府的許可限制、原材料獲取限制、產品標準規范、生產標準規范等。

　　對在位企業的預期報復，也會對進入威脅產生影響。任何在位者都不歡迎入侵者再分一杯羹。入侵者在進入該產業前，會分析在位者報復的可能性和強度。這主要依據在位者的自身實力、在位者以往對入侵者的態度、該產業在在位者業務組合中的地位以及該產業的成熟程度來作出判斷。如果在位者實力強大，并且入侵行動會對在位者的核心利益造成巨大損害，那么在位者就極有可能對入侵者做出強烈反彈。

　　進入壁壘的本質，是對入侵者形成“進入扼制價格”。即進入該產業克服壁壘的成本加上遭受報復的代價，是否能夠同進入后的預期收益持平。但是，進入壁壘并非固定不變，而是隨著產業的發展和相關條件的變化而漲落。上面所說的任何一個條件的變化，都會調整進入壁壘的高低。比如，自動化和縱向一體化的發展，使規模經濟擴大，就提高了進入壁壘；而可供入侵者利用的現成分銷渠道，則能大大降低進入壁壘。

　　替代品的威脅：替代品指的是那些同現有產品具有相同功能的產品。世界上有許多東西都可以替代，但有替代的可能并不見得就發生替代。替代品是否產生替代效果，關鍵是看替代品能否提供比現有產品更大的價值/價格比。所以，替代產品的實際功能，是對現有產品造成了價格上的限制，進而限制行業的收益。用經濟學術語來說，替代品影響著行業的總需求彈性。如果替代品能夠提供比現有產品更高的價值/價格比，并且買方的轉移壁壘很低，即轉向采購替代品而不增加采購成本，那么這種替代品就會對現有產品構成巨大威脅。

　　從產業發展的角度來看，替代產品與現有產品的價值/價格比并不是一成不變的。在替代品產業的發展初期，它對現有產品的替代率往往十分緩慢。但現有產品的生產企業切不可掉以輕心，因為尚未大規模替代并不意味著替代品與現有產品相比沒有競爭力，可能只是由于顧客出于轉移成本的考慮，或者出于其他非經濟方面原因的考慮，暫時處于觀望狀態。一旦替代品被確證比現有產品有優勢，那就會形成對現有產品的迅速替代。大概過程可用下圖來表示。

　　由上圖可以看出，P點是替代過程的拐點。在P點之前，現有產品的生產企業面臨著一個艱難的戰略抉擇，要么對現有產品和工藝流程進行大規模改進以降低成本(低成本戰略)，要么增加現有產品的特色以吸引顧客(差異化戰略)。只有這樣才能抑制替代品的增長。一旦越過了上圖中的P點，企業采取的防御措施就不能成功地抑制替代品。一旦出現大規模替代，且原產品處于衰退期，那么就應當盡快對現有產品實行退出策略，或者逐漸轉向替代品的生產。

　　客戶價格談判實力：作為生產性的客戶，本企業的產品就是客戶的原材料。而客戶的利潤跟原材料的采購價格具有很大的關系。如果客戶能夠以較低價格采購，在其他的條件不變的情況下，其利潤率就會上升。通常，客戶的砍價能力同下列幾個因素相關。

　　(1)客戶的購買量：客戶的購買量越大，對供貨企業的影響就越大。尤其是當本行業的客戶分布較集中的時候，客戶的購買量與客戶的砍價能力具有非常強的正相關性。

　　(2)客戶從本企業購買的產品占其總成本或購買數額的比例：如果這種比例很大，那么客戶在一定程度上是受制于本企業的，此時，客戶的砍價能力較弱但會斤斤計較，為了獲得優惠價格而耗費精力。但是，客戶也有可能因為不愿受制于人而實行縱向一體化進入本行業。企業為了維持本產業的利潤率，必須盡量避免這種情況出現。如果本行業的產品在客戶成本構成中無足輕重，那么客戶的價格敏感度會降低，而砍價能力就會增強。

　　(3)本行業產品的標準化程度：如果行業的產品標準化程度高，其他企業也能夠提供，那么客戶的砍價能力自然會強。反之，如果本行業產品標準化程度低，或者本企業的產品特色鮮明，“奇貨可居”，那么客戶就會在很大程度上受制于本企業。

　　(4)客戶的轉移成本：如果客戶改變供貨商的轉移成本低，那么客戶的砍價能力就會強，反之亦然。

　　(5)客戶的盈利情況：如果客戶所屬行業的利潤率低，那么客戶就會對原材料的價格特別敏感，在這種情況下，客戶就會盡一切力量降低原材料價格。

　　(6)客戶采取后向一體化的戰略的能力：如果客戶企業的利潤率高，有能力實施后向一體化，那么客戶的砍價能力就會相對增強。如果客戶后向一體化并不劃算，則其砍價能力就會相對減弱。

　　(7)產品對客戶的影響程度：如果供貨方的產品決定著客戶的產品質量和服務質量，那么，買主會首先考慮質量而不大計較價格。反之，如果是影響不大的配件，價格就會成為主要的考慮因素。

　　(8)客戶對本行業信息的掌握程度：如果客戶對本行業產品的成本結構、營銷渠道等了如指掌，那么就會對本行業的盈利狀況非常清楚，企業難以向此類客戶索取高價。

　　上述因素并不是靜止不變的，隨著客戶所屬行業和企業自身的發展，客戶和供貨企業的關系處在一個不斷變動的過程中。企業對這一點必須有一個清醒的認識。

　　供應商的價格談判能力：供應商的價格談判能力跟客戶的價格談判能力具有很大的雷同性。用產品流程來看，下游企業就是客戶，上游企業就是供應商。當你銷售時就是供應商角色，當你采購時就變成了客戶角色。一般而言，供應商的價格談判能力與下屬幾個因素有關：供應商所屬行業的集中度、供應商產品的替代性、供應商產品在本企業成本組成中的重要性、供應商進行前向一體化的能力等等。關于供應商價格談判能力的分析，同客戶價格談判能力的分析道理基本一致，只不過是角色互換而已，不再贅述。

　　對一個企業而言，波特的五力模型構成了一個規范化、標準化的戰略分析框架。各種管理學教材，也都以這一模型作為企業戰略分析的基本范式。可以說，這一模型對戰略研究的影響是巨大且深遠的。但是，范式只具有普遍意義，而企業具體情況各不相同。套用一句托爾斯泰的名言可以說，成功的企業戰略都是相似的，失敗的企業戰略各有各的失敗原因。管理學需要追求實踐應用，如何把這一模型恰當運用到不同企業身上，才是真正的關鍵所在。在中國的管理學教學中，往往更為強調五力模型的公式化一面，而對其靈活運用重視不夠。而一旦這種模型變成了教條，恐怕就會違背波特的初衷。