巴納德論經理人員的職能

　　鄒治平

　　經理人員的職能同組織的活力和持續所必須的所有工作有關，至少在組織必須通過正式的協調運營時是這樣。經理人員的職能是維持一個協作努力的體系。經理人員的職能是非個人的。我們所講的經理人員的職能，就好像相對于身體其余部分的，包括大腦在內的神經系統一樣。神經系統指揮著身體的各種活動，以便使身體更有效地適應于環境，維持生存。

——巴納德 組織是一個由具有協作意愿的人群抱著一定的目的并以信息交流為主要溝通渠道的龐大的協作系統。信息交流在組織的發展過程中扮演著極為重要的中心角色，它必需有一個處于交流體系中心位置的人來協調、控制整個系統的正常運轉。這個中心位置的人物就是巴納德所說的經理人員。經理人員的職能就會同組織的活力和持續所必須的所有工作有關，至少在組織必須通過正式的協調運營時是如此。但需要說明的是，并不是組織的所有工作都是管理工作—只有維持組織運營的專門化的工作才屬于此類，因而也并非經理人員的所有工作都同管理職能即協調其他人的活動有關。

    正如巴納德所云，一個公司的總經理親自去推銷商品、一個大學校長直接給學生上課等類似的工作是不屬于組織的管理工作的，他這時只是在履行一個普遍組織成員的職能，但這些工作可能比其專門化的管理工作更有價值。實際上，經理人員的工作是管理工作和非管理工作的混合體，經理人員的職能重在維持一個龐大而復雜的協作努力的體系，他并不是在管理著一群人，而是在協調、指揮著組織的一系列活動。他不是獨立的個體，其活動是非個人性質的，依存于整個組織的活動和組織的其他成員以及整個組織活動休戚相關、相互聯系、相互影響的。所以，巴納德將經理人員的基本職能對應于組織的各項要素，即協作的意愿、協作的目的以及信息交流。認為經理人員的職能是：①提供信息交流的體系；②促進必要的個人努力；③提出和制定目的。

　　一、維持組織的信息交流體系

    一個組織特別是復合組織必須有一個信息交流中心以及相應的經理人員。經理人員位居信息交流中心這個關鍵職位，其任務是非常繁重的。他首先要設置組織信息交流體系的各個職位，然后還要對每個職位配置合適的人員，這兩項工作實際上是同一件事情的相互補充的兩個方面。

　　組織構造

    組織構造實際上就是指組織職位的確定，每一個職位都有著相應的職責，這些往往會通過組織圖、職務說明書、分工規定等形式明確地表述出來。它包括組織所做工作的協調，即把目的分解為輔助目的、專門化、任務等等；能夠獲得的人員的服務的種類和數量；協作體系為了實現這個目的所必需的人員的種類和數量；必要的誘因；這些因素能夠結合起來的地點和時間等等。其實，這些因素都是相互影響的，且它們都屬于經理人員的職能范疇，巴納德在單獨研究組織構造時，始終假設這些因素都是戰略因素，其他的因素都是不變的，不過組織的目的除外，它可能會改變組織的構造且影響著所有其他的因素。

　　人員配備

    它包括經理人員的選擇以及一般管理人員的配備。 (1) 經理人員的選擇。對經理人員的素質和能力的要求和措施主要體現在以下三點：

    第一，組織人格。組織對經理人員要求的惟一最重要的貢獻也是最普遍的資質，就是忠誠，這種組織人格，也就是人們通常所說的“責任心”、“穩定性”、宗教組織中的“完全皈依”等等，在組織對經理人員的要求中占據著支配地位。

    第二，提供有效的誘因。對待組織中的其他成員一樣，為經理人員提供適當而有效的誘因。通常，有形的誘因很少能獲得個人忠誠和皈依之類的貢獻，而且物質誘因和其他積極的誘因也很少能達到這個目的。所有的組織都為如何為經理人員提供恰當的誘因而感到棘手。不過相對于一般人員來講，威信的愛好、工作的趣味和組織的自豪感等誘因對經理人員來說顯得更為重要，而有形的物質誘因卻要略遜一籌，盡管物質誘因容易提供且還是有形、可見的，但在巴納德看來，它往往顯得既不充分，又不成功。不過對于商業組織來講，物質誘因卻往往會顯得要更為有效，因為在這類組織中物質誘因容易提供，更重要的是惟有物質誘因才能更好地突出經理人員特殊地位，而其他誘因常常是相同的，不能有效的顯示出經理人員在不同組織間擔任職務的差別。

    第三，個人能力。在經理人員的組織人格得以肯定以后，接下來就是其個人能力必須合格。巴納德將組織所需的經理人員的能力分為兩類：較一般的能力和專門能力。前者指一般的機敏性、廣泛的興趣、適應性、調節能力、平靜、勇氣等；后者指特殊的素質和獲得的技能為基礎等方面的能力。第一類能力較難評價，因為它屬于個人的一種內在特性，是個人的素質、經驗等因素的綜合影響的結果，很難在短期內培養或改變；相對而言，第二種能力即專門能力就比較容易鑒別和培養，它通過外界傳授、自身學習等手段就可以達到目的，而且通過經理人員處理具體組織事務時的表現及結果等現象就可以比較準確的判斷出他在這方面的能力水平。 位于組織權威體系的經理人員往往需要具備比較全面的能力，以此來駕馭并協調整個組織的正常運轉。

    這樣，組織往往還會在經理人員周圍安置一些在時間、精力、技術能力方面給予幫助的專家參謀人員，來彌補經理人員可能由于種種原因而無法顧及的欠缺。 (2) 一般人員的配備。這包括人員的選拔、提升、降級、解雇等工作，這些同配備經理人員一樣也是維持組織信息交流體系的本質要素，沒有這些，組織就不會存在。人員的選拔特別是人員的提升、降級、解雇等常常決定于監督或經常叫做“控制”的職能。該過程的具體運行機制同上述配備經理人員一樣，對他們的組織人格、個人能力都有著類似的要求，并且組織也要適時為其提供恰當的誘因。

    只不過相對經理人員的配備來講，對一般人員的個人要求以及提供的誘因可能要降低一些，但也不盡然，要具體情況具體對待，關鍵是依據其在組織中所處的職位來確定。 (3)維持非正式的管理組織的信息交流。這要求經理人員心中必須樹立“非正式管理組織”這樣一種概念，并設法來維持其信息交流體系的暢通，以為正式組織的信息交流提供必要的補充和保障。它對經理人員便有著較高而又全面的要求，這包括經理人員的教育、經驗、年齡、性別、個人特征、威望、人種、國籍、信仰、政見、出身經歷以及態度、言語、個人風采等眾多很特殊的個人特點。可以看出，這些要求中并不是只針對人們通常所認為的經理人員的能力，它還包括諸如國籍、信仰等一些與能力無關的因素， 它受著眾多與業務能力無關的背景因素的影響，經理人員只有具備上述的這些綜合條件方能使非正式組織中的信息交流得以暢通，才有可能維持相互之間的和諧。

    巴納德認為，在非正式管理組織的運營中，要盡量避免通過正式的渠道進行交流以免提出一些要作決議的事項(如發布命令等)，否則會加重經理人員的負擔，也會影響到其尊嚴和客觀權威。而且，在非正式組織具有較強影響力的個人并不一定就適合就任正式的職位，因為許多有著高素質、較大影響力的個人在正式的公務職位上可能會由于過于緊張而不能有效地發揮作用，這時他在非正式組織中的作用或功能或許會更大。同時，他還辨證地認為，在非正式管理組織中，過度的相互和諧和融洽也是有害的，這樣容易造成“只有一種想法”和態度過于固定，削弱個人的責任心。

　　二、促成個人提供必要的服務 組織的經理人員為實現這個目的還需要花費很大的精力，盡管有些工作并不需要他親歷親為，但在整個過程的大局策劃及安排上還都得他來定奪。這主要體現在以下兩個方面： 促使人們同組織建立協作關系 組織在這個過程需要做兩方面的工作，一是吸引他們對組織產生興趣；二是對他們進行說服、提供誘因等，使他們能夠同組織建立協作關系，即加入組織。 使新加入的組織成員為組織提供服務 只有被招募人員為組織提供了真正的服務，組織所做的相關其他工作才會有價值和意義。幾乎所有組織都力圖使其成員為組織加倍的貢獻力量，對此他們也會想方設法地采取各種措施和手段來達到這個最終目的。如教會希望它的教徒在每時每刻都忠實于組織，他們就會利用種種有效手段來加強教徒的信仰；政府為使其成員多提供服務，會加強對成員的教育，讓他們增強愛國心、忠誠心、紀律性等能促使他們多提供服務的手段。總之，組織為了增強其有效性、持續性和能率，總會根據環境需要而實施種種措施來刺激其成員的服務意識和奉獻精神，以為組織提供更多、更好的服務。

　　三、提出和制定組織的目的 目的是組織的三大構成因素之一，目的的制定和分解還是組織決策過程中的一項重要工作，而組織的經理人員理所當然的在這項工作中要承擔重要責任。他不僅要制定目的，還要設法讓組織的所有貢獻者都接受目的，這兩項工作對經理人員來說并不是輕而易舉的事情，有時他不得不將部分工作授權給其他管理人員來完成。這樣一方面可以減輕經理人員的工作負擔；更重要的是會使組織的其他管理層以及一線工作人員能夠對組織目的有更清楚的了解和認識。制定目的畢竟只是一種手段，制定目的的目的就是為了讓其能夠實現，最終能促使組織的發展。所以，只要經理人員的授權能有利于維持整個組織的有效性和能率，他就沒有必要來獨攬全部工作。

    實際上，經理人員在授權以后，目的被層層細化，其實現方法也會隨之而逐漸具體，這會非常有利于實現整個目的或者說基本目的。當然，在這個過程中，組織的協調工作是必不可少的，這樣可以保證并監督目的在細化及落實的過程中不會“變形”，即不會違背組織的最初目的或者說一般目的。 在巴納德看來，在組織目的的制定過程中，經理人員只需負責一般目的的制定即可，而一般目的的分解和細