現代管理理論之父：巴納德

　　劉文瑞 鄒治平

　　在現代管理學領域，切斯特•巴納德(Chester Irving Barnard)可以說是首屈一指的大師級人物。他對現代管理學的貢獻，猶如法約爾和泰羅對古典管理學的貢獻。日本管理學家占部都美在《現代管理論》(日文名為《近代管理論》)中稱：“巴納德是現代管理論的生父，西蒙是巴納德的直接繼承人。所以，現代管理理論又稱為巴納德-西蒙理論。其影

響廣泛而深遠，為今天的經營管理理論打下了根基。”令人遺憾的是，中國的管理學書籍，在以往對巴納德的介紹往往過于簡略，致使我們對這位大師的了解不夠多。 關于巴納德的“現代管理理論之父”稱謂，人們有時候會產生疑惑，因為類似的桂冠往往被賦予德魯克。這一疑惑來自于兩個模糊區間：一是時代概念的模糊，二是學理概念的模糊。一般來說，管理學的時代劃分，可以分為三個時期，即古典管理學、現代管理學、當代管理學。按照這三個時期的代表性學派，也有人稱其為科學管理時期、行為科學時期、系統管理時期。巴納德屬于第二個時期(即行為科學時期)的代表，而德魯克屬于第三個時期(即系統管理時期)的代表。在漢語中，“現代”與“當代”的區分并不嚴格，有時往往混同。從學理上看，巴納德的貢獻，主要是理論上的貢獻，尤其是組織理論上的創新。而德魯克的貢獻，主要是管理藝術上和文化上的貢獻，尤其是對管理實踐的洞察。所以，巴納德是“現代管理理論之父”，而德魯克是“現代管理學之父”，二者之間有著一定差別。

　　矜持的大師

    1886年在管理學上是一個特殊的年份。這一年，美國的機械工程師學會(ASME，成立于1880年)召開了芝加哥年會，有著科學管理之父稱譽的泰羅，就是在這次年會上加入了該組織。 該年會上亨利•R•湯提交了《作為經濟學家的工程師》一文，首次提出應當把技術問題和管理問題結合起來研究，號召ASME應當成為研究管理問題的一個平臺。

    因而，有些學者認為，1886年是管理學誕生的標志年。正是在這一年，巴納德出生于美國馬薩諸塞州的一個普通工人家庭。 巴納德天生就有一些遺傳性身體缺陷，而且高度近視，因而，他不能參與美國人熱衷的棒球，甚至也很少參與運動量并不過于劇烈的高爾夫球。加上他5歲喪母，養成了他獨立、矜持、與集體活動保持距離的行為習慣。他的最大愛好就是看書，哲學式的抽象思辨使他著迷，這對他后來的職業生涯有著重大影響。他的消遣和業余愛好是音樂，這使他后來在鋼琴上獲得了非凡的造詣。有些研究者認為，巴納德在青少年階段，是一個典型的個人主義者，甚至有些自閉傾向。盡管他后來在美國電話電報公司感受到了組織的巨大威力，思想也發生了很大變化，但少年時期的無意識習慣，還時不時地表現出來。對于他的“不合群”，贊揚他的，稱他為學者型的經理人；中庸一點的，則說他帶有某種貴族氣質；而對他看不慣的，則指責他不容易接近甚至指責他有些無情。比如，他在街上碰到熟人，往往不打招呼，甚至頭都不點一下。碰巧到同一餐館吃飯，如果你不主動，別指望他能認出你。

    15歲時，學習成績非常優秀的巴納德突然輟學，他宣稱，他的鐵匠外祖父能夠給他提供學校所給予的一切。僅從這一點，就可以看出巴納德性格中的某些內涵。輟學后，他謀得一份鋼琴調音師的工作，三個月的學徒期間，每周報酬僅為3美元。在這期間，他自學了希臘語。1904年，由于轉奉耶穌基督，宗教信仰的激勵和公理會牧師的幫助，使他重新轉向學校尋求正規教育，結果以98分的高分通過了蒙特赫蒙學校(Mount Hermon School)的入學考試。但是，離開工人隊伍和離開家庭，使他在精神上受到很大壓力，他變得煩躁不安。幸虧蒙特赫蒙學校作為一個宗教學校，有自己的牧場、果園和工場，提供給出身貧寒的學子勤工儉學的機會。當時，治療精神衰弱的有效方法就是體力勞動。因此，第一學期巴納德沒有上課，在學校的牧場里打工，堆干草，趕馬車，耕地。勞動康復了巴納德的身體，也重建了他的自信。 1906年，巴納德考入哈佛大學，主修經濟學。同眾多的美國學子一樣，他靠勤工儉學來完成學業，在課余時間從事多種兼職，包括幫學生打印論文，在管弦樂隊演奏，給鋼琴調音等等。但他在學習上一點也沒放松，他在哈佛學習了多門語言，掌握了德語、法語和意大利語，另外，還分別師從著名學者F.W.唐斯格(Frank William Taussig)和A.L.洛維爾(A.Lawrence Lowell)學習了經濟學和政治學。但由于他在預科階段就放棄了自然科學和數學，所以無法參加學校要求的自然科學考試，拿不到規定學分使他最終和學士學位擦肩而過。

    離開哈佛，巴納德曾打算在一個酒吧開始自己的職業生涯。求職期間，他給在電話公司的一位叔叔寫信尋求幫助，這位叔叔讓他同美國電話電報公司(AT&T)的首席統計師吉福德(Walter S. Gifford)聯系，從此，巴納德開始了自己獨具一格的職業生涯。 巴納德最初的工作，主要是利用自己的外語優勢，翻譯和研究不同國家的電話收費制度。就在他進入AT&T時，這個通訊業的巨人正在經歷著令人瞠目結舌式的增長，公司總裁西奧多•韋爾以大規模的并購為手段，創建了一個空前的覆蓋全美的電話壟斷企業。由于美國的郵政業一直國營，社會對私營通訊業議論紛紛，人們普遍認為，既然電話是公共信息服務設施，就應該像郵政一樣實行國營。一場關于民營和國營的論戰搞得熱火朝天，而且，歐洲也開始嘗試通訊業(包括電話、電報、郵政)的國有國營模式。巴納德運用各種歐洲語言，查找并研究歐洲電信市場上的價格與成本數據。他以翔實的資料和嚴謹的論證，說明民營電信能夠為民眾提供更好的服務，無論在價格上還是在服務質量上都要比國營電信優越，從而為AT&T的生存奠定了根基。這一成就，使巴納德受到公司高層的賞識，也使聯邦政府和州政府看到了他在電信價格管制上的才能。于是，他很快就被任命為公司的商業工程師，還被聘任為州政府收費代理的技術顧問。在第一次世界大戰期間，他又被借調到國家防務委員會，負責制定保證國家經濟運行效率的電話服務價格體系。

    一戰結束后，巴納德得到AT&T的重用。1922年，他被提拔為賓夕法尼亞貝爾公司副總裁，很快又升任總裁。1927年，AT&T創辦了子公司——新澤西貝爾公司，并任命巴納德為總裁。在這里，巴納德選擇了一幢漂亮的20層大樓作為總部，大樓正面以希臘和羅馬式的藝術雕刻作為外部裝飾主題，內部風格則融合了古典式的雅致和現代式的光彩。在寧靜莊重的辦公室里，巴納德幾乎沒有什么具體事務，有副手替他處理公司的各種工作。他有充裕的時間來思考問題。正因為如此，他才顯得格外矜持和高高在上。在這個職位上的積累和思考，使他完成了管理學歷史上的經典之作—《經理人員的職能》(The Functions of the Executive)。正是這本書，奠定了巴納德的大師地位。

    AT&T鼓勵公司高級職員出任社會公職，并把這種社會服務看作為公司塑造形象的重要措施。因此，巴納德有著多種社會兼職，尤其是在30年代經濟大蕭條期間和第二次世界大戰期間，巴納德的主要精力都用在了社會公共事務上。但是，巴納德在貝爾公司的經營上卻不太如意。他的矜持和自負，使他在管理上趨于保守。當其他兄弟公司都已經廣泛開始使用自動撥號電話時，他通過精確的計算，認為只有在大型城市，自動交換機從成本效益上才是劃算的。所以，他的公司堅持采用人工接線。也許，在他的內心里，認為接線員親切的應答聲要比冷冰冰的機器撥號音優美得多。1947年，接線員的一次罷工使他的公司付出了巨大的代價，公司的財務狀況開始走下坡路。沒多久，出于改善經營的需要，在吉福德的提議下，巴納德永遠離開了貝爾，到洛克菲勒基金會工作。有的學者認為，正是巴納德對組織協作和凝聚力的深刻理解，使他忘記了利潤目標和公司經營的應有位置，或者說，他是一個理想家而不是實踐家。

    不管怎樣說，巴納德作為一個CEO是不大成功的。但是，作為一個理論家的貢獻則是非凡的。30年代，巴納德經常到大學演講，最有名的，就是在波士頓應哈佛校長洛維爾的邀請去進行的八次演講——《經理人員的職能》就是在這些演講的基礎上寫出來的。根據資料來看，聽巴納德的演講不太輕松。作為一個精通音樂的人，巴納德的演講卻沒有音樂式的優美和簡潔，他往往用一些晦澀的語言、冗長的詞句來“折磨聽眾”。你必須皺起眉頭苦苦思索，才能品味出他的演講真諦所在。有人甚至挖苦他，采用這樣的語言，只是為了讓人們感到講演所涉及理論的神秘和玄妙。據他自己講，聽他演講的人數，不過只有50人左右，而且有半數以上是熟人來捧場的。筆者曾經在一篇書評中，用武俠小說來比喻管理思想。看來，巴納德的理論，確實有點像枯燥無味的“易筋經”，而現實中的人們，多數還是喜歡能夠立竿見影的“避邪劍法”。 安德魯斯在為《經理人員的職能》寫的30周年版導言中說：“沒有人背后議論巴納德的為人。即使對于他自己領導的組織，他也有些超然。他矜持寡言，莊嚴高尚，有些使人敬畏。他并不是一位使他的學生帶著激情回憶或將其學說加以發展的導師。他在新澤西貝爾電話公司的同事和繼承者并不把他看成公司的或門派的英雄。”“巴納德著作的完全獨創性論點散見于書中各處。盡管作者作了細致的論述，但只有反復閱讀其原著才能充分掌握。他的書最明顯的缺陷是表述的抽象性、舉例的稀少和平淡無味以及文體的晦澀難懂。”(見《經理人員的職能》中譯本)就是這么一位望而生畏的人物，就是這么一本不太好啃的書籍，卻在管理學史上留下了不朽的英名。 嚴格來說，巴納德一生的專著，只有《經理人員的職能》這么一本。盡管他還寫過大量的論文，而且在40年代又出版了《組織與管理》，但是，后一本書只是他的論文合集，只是對他的思想的某些方面進行補充、深化和擴展，不能算作真正的專著。

    但是，《經理人員的職能》一本書，就足以開創一個管理學的新時代了。這本書給他贏得了巨大的聲譽，使他成為社會系統學派的開山祖師和首任掌門。盡管有來自不同方面的種種批評，但熱衷于理論思維和人性討論的專家們給予他極高的評價。哈佛大學的眾多知名教授如亨德森(Lawrence J. Henderson)、霍曼斯(George C. Homans)、梅奧(Elton Mayo)以及克伯特(Philip Cabot)等人，都對這本書以及巴納德思想中的哲學內涵給予了極高的評價，并且邀請他參加了國家研究委員會工業協會論壇。和梅奧共同主持霍桑試驗的羅特利斯伯格(Fritz J. Roethlisberger)承認，他關于組織的想法，受到了巴納德極大的影響。而決策學派的泰斗西蒙(H.A.Simon)，則坦陳自己和巴納德在思想的承繼關系。由于巴納德在組織理論方面的杰出貢獻，他最終獲得了七個榮譽博士學位，這或許能足以彌補他未能獲得學士學位而受到的“心靈上的創傷”。

　　協作系統論

    研究管理必須從研究組織開始，巴納德以前的組織理論，受古典經濟學的影響，偏重于專業分工和結構效率，對組織中的人員沒有足夠的重視。從霍桑實驗起，管理學開始關注人的行為，并提出了“非正式組織”的概念，但是，霍桑實驗的主題是人際之間的社會關系和心理感受，對正式組織則有所忽視。這種組織理論的缺陷，直到巴納德時才有了根本性的改觀。 巴納德認為，協作是整個社會得以正常運轉的基本而又重要的前提條件。社會的各種組織，不管它是政治的、軍事的、宗教的，還是企業的、學術的，都是一個協作系統。而且協作系統是一個動態的過程，它的運營環境以及組成要素都在不斷地變化，因此協作系統也處于不斷的發展變化之中。協作系統的穩定性和持續性，決定于協作系統的有效性和高能率。

    所謂“有效”，是指協作行為達到了所追求的客觀目的；所謂“能率”，是指在達到目的時沒有產生不希望出現的負面效應。“有效”才能維持組織的生存，而“能率”能夠使人員產生協作意愿。而這又主要取決于兩種相互關聯又相互依存的過程：一是整個協作體系和環境的相互影響和作用過程；二是滿足個人需要的成果的創造和分配過程。“人”是協作系統的主體，人性對協作系統的有效性和高能率有著重要影響。

    巴納德的管理思想建立在他的人性理論基礎上，他從社會心理學出發對人性進行了全新的探究。在他之前，占據主導地位的人性理論是“經濟人”假設，這種假設強調人受自利動機的支配或者外力的推動，容易把人看作消極被動的管理對象。而巴納德認為，人是活生生的存在，人具有一種調節并維持內部平衡的能力，不管在人體的內外發生多么巨大的變化，它都能夠繼續生存。而且，人還有一種總結經驗的能力，可以依據他的經驗而適時地調節自己，以適應各種環境的變化。此外，人的有機體也只有同其他人的有機體相關聯才能行使其機能，各種有機體之間存在著相互的“經驗”(即聯系)和適應，巴納德把這些相互“經驗”和適應的因素叫作“社會因素”，而把這種關系叫作“社會關系”。一個人在同他人相互關聯的過程中，在相互對比中，個性特色或許會更加明顯。固然，每個人有著不同的經歷和特點，但大家通常關注的只是個人在社會關系中的角色和地位，特別是在涉及到個人同組織的關系時更是如此。因而，人應是一個物質的、生物的和社會的因素的結合體，而不僅僅是一個被動的管理對象。

    人都有自己的自由意志，都具有一定的選擇力，進而又都要根據個人的理想去選擇和確定一定的目標，并按照個人的目標去行動。但是人只能在一定的環境條件下來實現自己的個人意志、行使自己的選擇力。個人一旦進行協作，他就會同協作體系中的其他成員以及協作體系本身發生種種關系，如協作體系中個人之間的關系、個人與集體之間的聯系、協作體系對個人的影響、個人動機與協作系統目的的聯系等等。在巴納德看來，個人若欲同他人建立協作關系，就必須處理好相關的社會因素，它們是協作系統得以成立的最基本條件。具體說來，這些社會因素包括五個方面：

    (1)協作體系中個人之間的相互作用。當個人參加了一個協作體系以后，他就處于一種同其他參加者互相接觸的環境之中，就必然產生個人之間的相互作用，這些因素作用于有關的個人，并同其他因素一起影響到他們的精神和感情，進而對個人行為產生影響，可能迫使個人的動機發生原來不會有的變化。這些變化如果朝著有利于協作體系的方向發展，它們就成為協作體系的資源；反之，就成為協作體系的障礙或限制。

    (2)個人和集體之間的相互作用。集體作為一個單位(也叫作“社會的單位”)，代表社會行為的一個體系，作為一個整體同集體中的每一個人相互作用。這種意義上的集體關系所包含的各種因素同其他因素聯合起來，對個人心理發生作用。這樣，集體就影響個人改變他原本不會改變的某種心理和動機。當這些改變的方向有利于協作體系時，集體就成為一種資源；反之，就會成為一種限制。

    (3)作為協作體系影響對象的個人。這主要表現在兩個方面：一是集體采取特殊的行動把個人引導入協作體系之中；二是集體對體系中的個人的行動加以控制。前者實質上是直接對個人的意志發出呼吁，是一種引誘或強迫；后者完全是一個行為體系內部并作為其一種職能對個人的關系。

    (4)社會目的和協作的有效性。這類目的本身就是協作行為的產物，是協作體系的一個基本因素。一旦個人參與協作，其目的在性質和種類上通常都會有著很大的變化。如果協作目的實現了，我們就說協作是有效的。至于有效的具體程度，則是由協作的觀點而不是由個人的觀點來進行判斷。

    (5)個人動機和協作的能率。個人動機的總和構成了整個協作體系的動機。協作體系的能率就是由個人動機的滿足程度決定的。如果一個人認為他對協作體系做出的貢獻是無能率的，他就會停止做出貢獻。如果他的貢獻是協作體系不可缺少的，那么對他個人的無能率就會成為協作體系的無能率，就會導致協作體系不能存續下去，因而對全體成員也都是無能率的。因此，在這種情況下，協作體系的能率就取決于邊際貢獻的能率，或者說取決于邊際貢獻者。

    巴納德的理論貢獻，在于他從最簡單的人類協作入手，條分縷析，揭示了組織的本質及其最一般的規律。在某種意義上，他的研究路數，有點像馬克思從商品入手分析資本主義本質的方法。在這一基礎上，巴納德將組織定義為“把兩個以上的人的各種活動和力量有意識地加以協調的體系”。這個定義，在后來成為關于組織最有名也最有影響的定義。

　　組織平衡論

    巴納德的社會系統理論，其核心是組織平衡論。他認為，組織就是一個有意識地對人的活動或力量進行協調的體系。一個組織的成立需要具有三個條件：①能夠互相進行信息交流的人們；②這些人們愿意做出貢獻；③實現一個共同目的。這意味著構成一個組織有三大要素，即協作意愿、共同目的和信息交流。而組織的平衡，則是組織得以維持和發展的基本要求。

    他強調：“組織的存在取決于協作系統平衡的維持。這種平衡開始時是組織內部的，是各種要素之間的比例，但最終和基本的是協作系統同其整個外界環境的平衡。”從根本上來看，組織內部平衡，就是指組織為人們提供的誘因與人們為組織做出的犧牲保持平衡。在“誘因-犧牲”二者之間，一旦失衡就會影響到組織的發展—前者若占上風，會導致組織的無效率；后者若占上風，會影響組織的存續性。不難看出，這實質上是在要求組織內部各構成要素——協作意愿、共同目標和信息交流之間的相互作用力量要彼此持平，這樣方能保證整個協作系統的健康發展。 組織要使自己能夠長期存在，必須適時地給它的成員和可能的貢獻者提供有效的誘因，以刺激或激勵相關人員的協作意愿。巴納德認為，自我保存和自我滿足的利己動機是激發個人協作意愿的重要力量，組織要想存在并長期維持，必須滿足個人的這些動機，除非它能夠改變這些動機。而誘因正是滿足這些動機的最基本要素，誘因不恰當會導致組織解體、目的異化或協作失敗。

    因此，提供恰當的誘因便成為管理的一個重要任務。要使一個誘因能夠有效，必須使它為個人提供的凈滿足能夠大于其他因素為個人提供的凈滿足。 巴納德將誘因分為客觀誘因和主觀誘因兩個方面。客觀誘因就是指那些客觀存在、能夠直接觀察到的因素；主觀誘因就是指那些改變人們的思想狀況以獲得所需努力的吸引因素。巴納德認為，誘因的提供方法在決定誘因的有效性上起著非常重要的作用。 巴納德將客觀誘因又分為兩類：一類是特殊的并能特定地給予某個人的誘因，稱其為特殊的誘因；一類是一般的、非個人的，不能特定地給予某個人的誘因，稱其為一般的誘因。巴納德分析了組織可能提供的八種客觀誘因，包括四種特殊誘因和四種一般誘因。 特殊誘因包括物質誘因、個人的非物質機會、良好的物質條件和理想方面的恩惠四類。物質誘因就是指作為接受雇傭的誘因，如服務的報酬、犧牲的補償、提供給個人的金錢、物品或物質條件。個人的非物質機會包括顯示優越、威信、個人權力、獲得支配地位等，這些往往比物質報酬要有效得多。

    工作時良好的物質條件眾人皆知，勢必會對相關人員產生強大的吸引力。理想方面的恩惠包括組織滿足個人有關理想(通常是非物質方面的)、未來或利他主義方面的動機的能力。這些理想包括：對自己技藝的自豪感、對自己適宜性的感覺、對家族和別人的利他主義的服務、對愛國主義組織的忠誠、美感和宗教感情等。它甚至還包括滿足有關憎恨和復仇的動機與機會。 一般誘因起著和特殊誘因類似的作用，只是它并不明確提供給特定的個人，通常只有在某些場合才能使人感覺到它的重要性。一般誘因包括社會協調、習慣的工作條件以及符合于習慣的工作方法和態度、更大的參與機會、思想感情交流的條件四類。 客觀誘因能夠對人們提供足夠的吸引力，但組織未必都能夠提供出足夠的客觀誘因，這時它們就只能采取說服的方法，即主觀誘因，以盡可能地改變人們的欲望和態度，否則組織就難以生存和維持。巴納德將這種說服的方法分為三種：第一，造成一種強制的狀態。強制就是指解雇、開除之類的排斥手段。組織采取強制手段，既能夠排斥不合于組織要求的有關成員，也可獲得其他人對組織做出犧牲。這或許就是人們通常所說的“殺雞儆猴”，從而使猴子重新估價自己的凈收益。第二，合理化的機會。這種方法實際上就是把組織為其成員提供的條件或要求成員完成的任務加以合理的解釋，從而要求成員滿足于既定的條件并完成組織交給的任務。它通常采用宣傳的手段。

    從其范圍來看，它可以分為兩種類別：一是一般合理化，即把整個組織加以社會合理化，宗教組織和政治組織往往如此；二是特殊合理化，即試圖說服個人或集團順從組織的要求，讓人們覺得“應該”為組織做出犧牲。第三，動機的灌輸。這種方式實際上是從根本上說服人們去為組織做出犧牲，巴納德認為這是最重要的說服方式之一。灌輸動機的誘因在實際生活中也是很常見的。其具體方式可分為正式的和非正式的兩種。正式的方式是對組織認可的價值觀念進行各種教育和宣傳，如愛國主義教育、宗教教育等等；非正式的方式是對某種精神用一種不經意的方式去倡導和引誘，主要有格言、暗示、摹仿、競賽等形式，它主要對個人的動機起著影響和調節的作用。 巴納德還對誘因的“經濟”進行了研究。這里的“經濟”是廣義概念上的經濟，是指一項行為的凈所得，它是類似于“凈利潤”的一個概念。誘因的經濟就是指組織提供誘因所獲得的貢獻與其提供誘因的付出之差。很明顯，對組織來說，誘因的經濟越大越好。

    巴納德以三種頗具代表性且目的迥異的組織即產業組織、政治組織和宗教組織為例進行了探討。

    (1)產業組織的誘因經濟。為分析方便，巴納德假設產業組織不需要資本，人力直接同物的環境結合就生產出產品，且它支付給貢獻者的誘因是物質誘因，它來自于組織所生產的物質產品。顯然，組織要維持下去的最起碼條件是它生產的物質產品必須足以支付這些物質誘因，否則就會因入不敷出而最終解體。具體說來，這主要決定于以下四種因素：環境的困難程度、組織努力的有效性、組織的內部能率、誘因付出的數量。很明顯，前三者決定著組織的收入，而第四者也取決于前三者的綜合力量，前三者的有限性，決定著誘因的付出不能隨心所欲。也就是說，組織不可能提供充分滿足對方需求的足夠物質誘因來吸引可能的貢獻者。這時，就必須求助于非物質的誘因。而在產業組織中，非物質的誘因往往會伴隨著物質的因素。并且非物質的誘因常常是互相沖突的，如一個人威望的升高就意味著其他人威望的降低。這時，組織只能在這些可能的誘因當中(無論是物質的還是非物質的)尋求最佳的結合點，以找到最有效的誘因組合。

    (2)政治組織的誘因經濟。政治組織通常并不從事直接的物質生產，它的基礎動機就是理想方面的恩惠和社會方面的滿足，這意味著它必須為其貢獻者提供這些方面的誘因。不過在巴納德看來，這些誘因都屬于比較“低級”的誘因。“顯然每一個大的政治組織都必須運用一些‘低級的’誘因。其中最主要的是個人威望和物質報酬。”由于政治組織的特性，它要提供物質誘因，就只能“羊毛出在羊身上”，即從其成員那里來尋求物質來源，常見的有租稅、會費或直接交錢等方式。很明顯，這樣獲得的物質資源會非常有限，而且還很可能引起人們的反感。因此，政治組織也必須在各種誘因之間進行權衡，以尋求最佳的結合點。不過，政治組織還有一種方式，就是它往往會采取說服的方法來增加其吸引力，但這種方式也會產生大量的物質付出。這對在物質資源方面本已捉襟見肘的政治組織來說，在“經濟”上或許更需斟酌。

　　(3)宗教組織的誘因經濟。宗教組織的基本誘因來自于對組織的強烈信仰和忠誠，也就是說，是基于成員精神方面的滿足。因此，其主要誘因就是理想方面的恩惠以及同“教友”的思想感情交流。故之，宗教組織的最重要工作就是對人的說服，當然這也不排除物質誘因的使用，最典型的是宗教組織的傳教和說服工作本身還要花費數量可觀的物質資源。因而宗教組織需要恰當地對各種誘因進行仔細權衡，尋找最佳的誘因組合，這樣才有可能顯露它對成員的吸引力。 綜上可知，各種組織在決定誘因時，首先要注意其“經濟”性，否則即使有了誘因也會因為“入不敷出”而解體；其次，在誘因的選擇上盡量避免各種誘因之間的沖突，要根據各自的特點選擇最佳的誘因組合，使之產生最大的說服力。 巴納德的組織平衡論，基本出發點是個人參加組織的動機問題。個人為組織做出了犧牲，而組織則為個人提供了誘因，組織與管理的全部活動，都圍繞著犧牲與誘因之間的平衡而展開。組織中的一切運轉機制和行為規則，來自于這種組織平衡。從組織平衡理論出發，學者筆下的組織，才真正成為由人構成的組織。以前組織理論里面缺乏人的因素的韋伯式偏差，以及雖然重視了人但卻看不到正式組織的梅奧式偏差，在巴納德那里被從根本上糾正了。這是巴納德理論的意義所在，正是這種組織平衡論，成為后來影響頗大的西蒙組織行為理論(決策理論)的出發點。

　　權威接受論

    研究組織的學者，毫無例外都會注意到組織的權威。然而，權威的本質是什么，卻見仁見智。韋伯特別強調權威的作用，分析了權威的自上而下性質。巴納德則不然，他從信息傳遞出發，認為權威來自于下屬的接受，由此提出了著名的權威接受論，并進而分析論證了組織中不加懷疑無條件接受權威的領域“無關心區”(也翻譯為“無差別區”，即zone of 組織的權威在管理中必不可少，它主要對組織成員的協作意愿和信息交流產生重大影響。巴納德認為indifference)。從此，“權威來自于下屬而不是來自于上司”就成為管理學的教義之一。

    平心而論，巴納德的權威接受論雖然在管理學界震聾發聵，然而卻不是他的首創，實際上，他是把政治學中洛克的“統治必須征得被統治者的同意”移植到管理學之中。盡管如此，這一移植的意義是重大的，它標志著西方管理學與政治學在基本理念上的統一和協調，是對當時方興未艾的官僚組織理論(以韋伯為代表)的有力矯正。 ，權威是正式組織中信息交流的一種性質，通過權威的接受，組織成員支配自己相應的行為，即支配或決定什么是要對組織做的事，什么是不對組織做的事。要使權威對一個人發生作用，必須得到這個人的認可和同意，這當然要具備一定的條件。這些條件具體是：其一，作為下級的個人能夠理解上級所傳達的指令；其二，下級認為指令與能提供誘因的組織目標相一致；其三，指令能夠同滿足下級的個人利益相結合；其四，下級在其精神上(如個人道德規范)和身體上(如健康狀況和體力狀況)能夠執行或遵守這一命令。 個人之所以接受命令，是因為下達命令者具有權威。這種權威或是由正式組織的職權和等級形成的地位的權威，或是由個人的能力和影響形成的領導的權威。不管哪種權威，不被部下接受就不是權威。例如，美國的禁酒法，就曾是一個權威不被社會接受的典型事例。組織需要根據不同的對象和條件，針對各自的特點而做出相應的對策，來維持組織的權威。首先，一個良好組織在發布命令時，必須考慮權威能夠被接受的四個條件，如果考慮到有些命令可能不會被下屬接受，那么就需要采取諸如說服、教育、提供足夠的誘因等措施，來保證命令的效果。

    這樣，組織命令的權威性就能得到有效的維持。其次，組織在發布命令時要考慮“無關心區”。“無關心區”是命令被順利接受的一個“區域”。巴納德認為，如果所有的行動命令按下屬對它們的接受程度順序來排列，則可以在邏輯上出現三種情況：第一種是顯然是不能被接受的，即肯定不會被服從的；第二種則或多或少地處于邊緣區域，可能被接受，也可能被拒絕；第三種是毫無疑問能夠被接受的。最后這一區域就是“無關心區”。“無關心區”的范圍大小，主要取決于誘因超過犧牲的程度，超過的程度越大，“無關心區”的范圍也就越大，反之亦然。

    巴納德用“正式組織中的信息交流”來定義權威，使他對組織的研究有了全新的視角。比如，人員任命和組織圖示，實際就是對信息渠道的公布；隸屬關系的確定，實際就是正式信息渠道的確定；減少管理層次，實際就是實現信息線路的直接和短捷；只能逐級管理而不能越級管理，實際就是保持信息渠道的完整性；組織對人員的素質要求，實際就是信息處理和傳遞的稱職要求；職務代理，實際就是保證信息交流不中斷；任命就職之類組織儀式，實際就是對相應人員發出信息的認證。這些論述，至今仍對管理學界具有極大的啟發意義。 信息交流體系的暢通與否，直接影響著組織權威的有效性。

    從權威的被接受和實現出發，巴納德認為組織的信息交流體系要做到以下方面： (1)信息聯系的渠道應當讓組織成員明確了解。而要做到這一點，則必須明確規定管理人員的權力、責任、義務，并使所有的組織成員都掌握組織圖。 (2)組織中的每個成員都應該有一個明確的信息聯系正式渠道。即每個人必須同組織有明確的正式關系，隸屬于一個上級，接受這個上級的命令并向他匯報工作。 (3)組織中信息聯系的路線必須盡可能地直接和短捷。信息路線愈短，則傳遞速度愈快，傳遞錯誤愈少。因此，在設置組織機構時，應努力減少層次。 (4)必須運用完整的信息聯系路線，以免發生矛盾和誤解。一個組織的最高層到最低層的信息聯系，應通過每一個層次，不允許跳躍。 (5)各級管理人員是信息聯系的中心，必須稱職。因此，選擇和考核組織成員是必不可少的。 (6)組織在執行職能時，信息聯系不能中斷。組織中的權力不在人員而在職位，組織中的任職者一旦不能行使職權或出缺，必須有自動的臨時代理職務辦法，以保證權力線路的銜接和信息渠道的暢通。 (7)每一個信息聯系，都必須具有權威性。為了使組織成員了解由何人擔任在信息聯系中起中心作用的各種職位，以及該職位都具有什么職權，必須在組織中采取一些措施，以滿足組織成員對信息溝通環節的了解需求。例如授權儀式，就職典禮，任免命令，就職宣誓，到任介紹等等。

　　組織構成論

    巴納德所說的組織，打破了傳統意義上組織構成的概念。他認為，凡是對組織做出貢獻的人，對于個人來說，就是為組織做出犧牲的人，都是組織的構成部分。因此，巴納德所說的組織成員，既包括為組織交出了時間和勞動的雇員，又包括為組織交出了金錢和物資的投資者、供貨者和顧客。這兩類組織成員是不一樣的。對前一類組織成員來說，組織為維持其平衡所支付的誘因主要是薪水、職位的威望與名聲、晉升機會等。這種誘因與組織目標關系不大。對后一類組織成員來說，組織為維持其平衡所支付的誘因主要表現為對顧客的服務，給予投資者和供貨者的贏利，實現吸引組織外界成員的社會目標(如“世界和平”、“援助饑餓的窮人”)等等。

    由于引入了外部成員的概念，所以，實現組織的平衡，不僅包括內部平衡，而且包括外部平衡。對于外部成員，組織提供的誘因與內部成員有很大的不同。由于組織不能對外部成員采取強制措施，所以，能夠提供的客觀刺激包括對顧客的優質服務和售后服務，對投資者和供貨者的高額贏利，公司信譽對社會的吸引等等；能夠改變主觀態度的措施包括廣告宣傳的影響，企業的公共關系等等。巴納德對組織成員概念的這種擴充，使研究組織的視野得到了空前的開拓，組織的研究領域大為寬闊，更重要的是，對組織的研究視角從組織內部轉移到了社會領域，組織觀念和組織理論都因此而得到了更新。這是巴納德對組織理論的一大貢獻。在一定意義上可以說，到巴納德這里，“顧客是上帝”等外部概念，企業的社會責任等倫理概念，才真正得到了理論上的闡釋。 這種外部平衡，巴納德也稱之為組織調節，即保證組織與社會交流之間的平衡，隨時根據社會的需要調整組織目標。組織調節并非只是組織首腦的任務，而是各類組織成員(既包括組織的內部雇員，也包括組織的社會成員，后一類潛在的組織參加者尤為重要)利益折衷的產物。根據巴納德的這一設想，組織平衡問題實際上就變成了組織決策問題。后來，西蒙對巴納德的這一思想作了發展，在此基礎上創立了決策理論。

    對于組織構成的新闡釋，體現了巴納德“社會系統理論”的內涵。很明顯，組織和管理是一個與社會、與組織環境息息相關的領域。從此開始，以環境研究為起點的戰略問題進入了管理學的視野。戰略和決策，逐漸壓倒了以前只側重于組織內部的計劃職能，使命和責任，逐漸替換了以前只關注盈利的狹義組織目標。這一方面，巴納德深受帕累托的社會學研究影響。 巴納德的組織理論，在邏輯上構成了他研究管理行為的新起點，使他對經理人員的職能，尤其是管理中的倫理問題和責任問題，展開了與前不同的探討，對組織行為和決策理論，也有了更新的視角。他的思想，開啟了現代管理學的哲學思辨之門。在當時和以后，都產生了意義深遠的影響。 許多管理學家受惠于巴納德。例如，決策理論的集大成者西蒙，對巴納德理論的動態部分全面展開，從而在組織行為研究上取得了重大突破。

    當代的管理大師德魯克曾經強調，組織結構必須具備三個原則：一是對完成事業目標或組織使命有作用，二是人數盡可能少的管理層，三是能夠訓練和考驗未來的高層經營者。仔細考察，不難會發現，這三個原則實際上就是對應巴納德組織三要素(目標、溝通、協作)的實現手段。對于巴納德提出的組織三要素，以及由此縱深展開的理論貢獻，日本學者飯野春樹比喻說，組織目標是巴納德從傳統理論繼承發展而來的“長子”，協作意愿是巴納德從人際關系學派過繼收養并加以改造的“次子”，信息溝通則是巴納德賴以將正式組織的理論動態化的“幼女”。三個孩子力量的有機組合，為巴納德家族爭得了榮譽，并使巴納德家族成為既統一又現代的結合體。