羅伯特·赫波爾德

　　在我多年的職業(yè)生涯中，我發(fā)現(xiàn)市場營銷領(lǐng)域中很有趣的一點，那就是許多公司經(jīng)常陷入一個誤區(qū)，設(shè)置過多的行政程序來審查正在進行的項目。其實，在廣告或是市場營銷這片相關(guān)的領(lǐng)域內(nèi)，要追求真正的創(chuàng)新，往往只能靠個人單槍匹馬，集體的智慧通常無法勝任。

　　類似的情況在很多公司里都可以看到：先是一個年輕的品牌管理經(jīng)理，他想出了一個絕妙的主意。然后他將這個主意告訴了他的上司——廣告部的經(jīng)理。廣告部經(jīng)理說：“嗯，這兒不錯，那點也很好，但根據(jù)我的經(jīng)驗，在這個地方我們得有些改動。”他們做了改動，然后把它呈報給上一級的人員，也就是該部門的副總監(jiān)，他也有同樣的反應(yīng)。于是在每一層領(lǐng)導(dǎo)那里，都經(jīng)歷了同樣的情況。最后送到市場營銷副總裁和集團副總裁手上時，他們的反應(yīng)幾乎如出一轍。

　　整個審查過程結(jié)束后，你幾乎分辨不出那個點子原來的模樣了，一開始它極富創(chuàng)造性，但在審查完畢后，那些創(chuàng)造性幾乎消失殆盡了。

　　滑稽的是，這個點子在市場上失敗了，但那個年輕人卻獲得了晉升。原因是他順從了管理層的意見，迎合了管理層的口味。

　　在這件事情中，管理層陷入了一個誤區(qū)：他們自認(rèn)為對市場了如指掌，覺得自己有足夠的資本來對別人的點子進行評論指正。在許多公司中，都存在這種層層考核、依靠集體智慧來作出決定的機制。然而實際情況卻是，這并不是一種明智的做法。最后的結(jié)果是，你會變得目光短淺，只知道為管理層服務(wù)，卻不會為顧客服務(wù)。

　　這個事例告訴我們，你在鼓勵員工創(chuàng)新的時候，一定要讓他們知道，自己是在為最終客戶創(chuàng)造，為客戶負(fù)責(zé)，而不是為了公司的管理層。

　　在這個分派落實任務(wù)的過程中，管理層需要注意一件事：自己要的是什么，要明確地給出一個標(biāo)準(zhǔn)。同時要明白哪些領(lǐng)域需要發(fā)揚創(chuàng)新精神，并讓員工知道自己能為他們提供怎樣的幫助。如果還有別的員工對當(dāng)前進行的這個項目也很熟悉，那也應(yīng)當(dāng)充分調(diào)用他們的力量。

　　公司中等級制度過于復(fù)雜，決策批準(zhǔn)過程緩慢拖沓的做法，是極其危險的。我認(rèn)為公司必須長期貫徹兩種措施：第一，審視公司的組織結(jié)構(gòu)，看看其是否過于臃腫，決策批準(zhǔn)的過程是否過于繁瑣；第二，你是否把那些懂得如何管理創(chuàng)新型人才的領(lǐng)導(dǎo)者安排到了恰當(dāng)?shù)穆毼簧稀?/p>

　　我認(rèn)為，對于一個鼓勵創(chuàng)新精神的負(fù)責(zé)人來說，他應(yīng)該長期堅持提醒整個企業(yè)的行政管理系統(tǒng)：我們到底是在為誰服務(wù)？如果你覺得上級過多的指手畫腳讓你施展不開，那你可以停下來對他們說：“我們能不能找些消費者來問問？我們能不能做個調(diào)研，看看這個產(chǎn)品真正的用戶，那些最終接觸到這些新思維、新主張的群體是否會感興趣？”

　　羅伯特·赫波爾德微軟公司前首席運營官(未經(jīng)授權(quán)，不得轉(zhuǎn)載)