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可不可能的任務(wù)
沒有人愿意看到如此場面：一輛外觀難看內(nèi)飾粗糙的中國汽車漂洋過海來到美國結(jié)果無人問津。但是你能想像在短短的2年時(shí)間內(nèi)，僻處中國三流城市的奇瑞必須完成5款新車的設(shè)計(jì)制造并符合挑剔的美國消費(fèi)者的要求，別忘了還有低于同檔產(chǎn)品30%的價(jià)格，同時(shí)質(zhì)量保證10年。如果完成，那才真是一個(gè)奇跡。
倘若不能，奇瑞不僅掙錢難以指望，先前的家業(yè)恐怕也將損失大半。布萊克林把尹同耀逼到懸崖邊上。尹說：“我們有可能挨打，但是這種挨打往往是一種上課。就像海爾到美國市場，打通了美國市場，其它地方就不在話下。”
同被國家計(jì)劃重點(diǎn)扶植的“三大三小”相比，奇瑞有著先天劣勢。沒有慷慨的財(cái)政補(bǔ)貼貸款優(yōu)惠或者債轉(zhuǎn)股，安徽不是經(jīng)濟(jì)強(qiáng)省，在地方財(cái)政上也沒有多少傾斜。由于外方合作伙伴的壓力，上汽集團(tuán)也與奇瑞脫鉤。同合資汽車企業(yè)相比，奇瑞現(xiàn)在的所得稅是33％，它們的所得稅是15％，并且是兩免三減半。尹同耀對此感到很不公平。
幸好奇瑞還有著成本殺手的傳統(tǒng)。當(dāng)其第一輛汽車開下生產(chǎn)線的時(shí)候，整個(gè)由荒灘起家的工程投資僅僅17.52億元人民幣，創(chuàng)下了國內(nèi)紀(jì)錄，成為奇瑞人津津樂道的掌故。而奇瑞通過提供空地讓人種草植樹掙錢同時(shí)自己廠區(qū)也得到綠化的省錢之道還在一直延續(xù)。當(dāng)然奇瑞低于競爭對手?jǐn)?shù)倍乃至數(shù)十倍的工資水平同樣讓人望塵莫及。
研發(fā)費(fèi)用低也成為奇瑞的一個(gè)優(yōu)勢。當(dāng)然這也是奇瑞開發(fā)力量目前還處于初始階段所致。豐田汽車有一萬多名開發(fā)人員，而奇瑞只有800名左右。作為奇瑞的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人，許敏認(rèn)為搞聯(lián)合開發(fā)才是對奇瑞最經(jīng)濟(jì)也是最現(xiàn)實(shí)的方式。他說：“我們認(rèn)為自己很懂行，知道找誰，然后找它干什么，在有風(fēng)險(xiǎn)的地方，還可以盡量控制，大量的試驗(yàn)開發(fā)還可以在本地進(jìn)行，這在很大程度上減少了風(fēng)險(xiǎn)包括費(fèi)用。”
比如一項(xiàng)新技術(shù)已經(jīng)被國際上很多公司研究了很久，但相對不太穩(wěn)定，推出時(shí)成本也比較高。奇瑞這時(shí)想要推出類似的新技術(shù)，直接找到那些已經(jīng)研究過這種新技術(shù)的設(shè)計(jì)公司聯(lián)合開發(fā)，沒有必要再重復(fù)它們幾年的反復(fù)試驗(yàn)，就可能多快好省地提前產(chǎn)業(yè)化。
汽車業(yè)內(nèi)的行話是得發(fā)動(dòng)機(jī)者得天下。1991年，現(xiàn)代汽車才發(fā)布了其首個(gè)內(nèi)部獨(dú)立設(shè)計(jì)的動(dòng)力總成——Alpha型發(fā)動(dòng)機(jī)。今年3月28日，奇瑞具有自主知識產(chǎn)權(quán)的世界級發(fā)動(dòng)機(jī)開始在蕪湖下線。盡管是與奧地利AVL發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)公司聯(lián)合開發(fā)，但是奇瑞也由此極大提高了自己的研發(fā)水平。不僅是發(fā)動(dòng)機(jī)，包括汽車外形在內(nèi)的汽車整體設(shè)計(jì)，通過借助外力聯(lián)合開發(fā)也已經(jīng)有了不俗成果。遵照尹同耀的要求，奇瑞在引進(jìn)技術(shù)的同時(shí)引進(jìn)研發(fā)的過程和流程，以奠定奇瑞未來世界級的研發(fā)力量。
然而研發(fā)僅僅只是企業(yè)成本支出的一個(gè)方面。隨著奇瑞迅速成長，整個(gè)公司已經(jīng)擴(kuò)大到8500多人，工廠的產(chǎn)能隨著前三期工程的完成以及接下來的四期工程開始而日益龐大，管理的點(diǎn)與面越來越多，而這對于成本與質(zhì)量都是雙重的隱患。
2004年8月底，尹同耀指揮成立審計(jì)小組現(xiàn)場審計(jì)銷售公司備件中轉(zhuǎn)庫，問題重重。其中3個(gè)備件中轉(zhuǎn)庫負(fù)責(zé)人均有多次變動(dòng)，但是沒有人監(jiān)督交接，致使中轉(zhuǎn)庫因管理造成的損失無法落實(shí)到人。“我們的生產(chǎn)效率不高，生產(chǎn)質(zhì)量不理想，浪費(fèi)非常嚴(yán)重，隊(duì)伍渙散，現(xiàn)場管理也比較松。”尹毫不掩飾地承認(rèn)，“混亂是公司最大的特點(diǎn)。”
尹同耀對此深惡痛絕，當(dāng)時(shí)就要求公司上下認(rèn)真開展成本控制，并提出“劃小單位，層層分解，抓住重點(diǎn)，設(shè)定目標(biāo)，獎(jiǎng)罰并舉，挑戰(zhàn)極限”的具體方針。2005年他更是希望運(yùn)用分層承包、費(fèi)用承包和責(zé)任承包的多種承包方式對奇瑞進(jìn)行脫胎換骨的改造，以使其高效節(jié)能地運(yùn)轉(zhuǎn)。極端言之，奇瑞的每一張紙，每一支筆都被要求有具體人負(fù)責(zé)管理。
在生產(chǎn)線上，早在2002年，善于從各種場合挖掘人才的尹同耀在日本三菱訪問時(shí)挖來了現(xiàn)場管理專家寺田真二。奇瑞在他帶領(lǐng)下希望能夠?qū)嵤柏S田加奇瑞”的精準(zhǔn)管理模式。東方之子的生產(chǎn)線甚至以寺田的名字命名，尹希望以此帶動(dòng)全公司提高質(zhì)量降低成本的現(xiàn)場改善。
現(xiàn)在寺田又被尹同耀派去主抓質(zhì)量管理。2004年初，奇瑞對產(chǎn)品質(zhì)量問題開始高度重視，成立了一個(gè)跨部門組成的專門的改善質(zhì)量小組。據(jù)全球著名的第三方產(chǎn)品質(zhì)量和用戶滿意度信息發(fā)布公司JD-POWER公司發(fā)布的2004年質(zhì)量跟蹤研究報(bào)告顯示，奇瑞QQ轎車在微型轎車中百輛車問題點(diǎn)僅為374個(gè)，比中國微型轎車平均百輛車問題點(diǎn)少85個(gè)，代表了中國微型轎車的最高品質(zhì)。比位居第四的SPARK少了80個(gè)問題點(diǎn)。而奇瑞旗云和風(fēng)云的排名則在中間，還是超過了許多合資品牌的質(zhì)量。
尹同耀希望繼續(xù)提高奇瑞在JD POWER上的排名。但是《環(huán)球企業(yè)家》注意到，在奇瑞T11(瑞虎SUV)3月的一天生產(chǎn)中，因?yàn)橐恍┎⒎顷P(guān)鍵的零部件的質(zhì)量問題而造成的停線時(shí)間長達(dá)55分鐘，而其它原因造成的拖延只有27分鐘。
就汽車生產(chǎn)而言，零部件采購成本占到整車制造成本的60%-70%左右，而按照尹同耀的說法奇瑞已經(jīng)高達(dá)90%。奇瑞的采購成本開始變得越來越高，使其幾次降價(jià)措施都沒成功。豐田在過去5年里通過ccc21計(jì)劃已節(jié)省了100億美元的成本。尹同耀則稱基本上是以前從生產(chǎn)線上選來的奇瑞采購人員，只知道“買白菜式的采購，只知道比東家比西家”。他說：“采購方面我們一定要學(xué)習(xí)日本人，30%的人要替換掉。與韓國人比，如果我們在反腐敗方面做得好，我們就會比他強(qiáng)。”現(xiàn)在33800元一輛的QQ成為奇瑞最不愿意出售的產(chǎn)品，因?yàn)榇_實(shí)無利可圖。奇瑞又將如何能夠按照布萊克林的低價(jià)生產(chǎn)汽車？
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