TCL拿什么拯救湯姆遜？(2)

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    北美不眠夜

　　北美市場銷售額近10億美元，約占湯姆遜全球彩電銷售額一半，同時也是虧損的“重災區”。在這里，湯姆遜彩電以RCA品牌銷售。

　　1939年，RCA推出了世界上第一臺黑白電視機，1954年推出RCA彩電；1985年，RCA被通用電氣收購，1988年又轉至湯姆遜麾下。

　　墨西哥的三間彩電工廠是RCA目前的主要產地。日本亞洲經濟研究所渡邊女士認為，這正是此次并購的“亮點”——以規模論，它應是湯姆遜最大的彩電生產基地；從地域優勢看，可享受AFTA(大西洋自由貿易區)免稅特權�！叭ツ昝绹�采取反傾銷對策時TCL受影響最小，應歸功于此。”

　　但問題也是明顯的——成本奇高，不單有25%產能閑置，工廠初始布局也存在缺陷。對以“成本控制”為第一要義的TCL，墨西哥簡直處處寫著“虧損”二字。另一方面，RCA在美國市場的售后服務費也高過行業平均水平近1.5個百分點�！安畈欢嗍�1000多萬美元——比別人多1000多萬美元，就成為你的虧損！”

　　根據UBS的研究，TCL彩電業務的毛利水平實際是非常低的，2003年國內毛利率為5.2%，海外2.9%。

　　2004年4月，李東生與湯姆遜總裁Charles Dehelly齊赴美國印第安納，向北美彩電總部介紹TTE的新管理團隊和整合計劃。墨西哥工廠讓李東生再度失眠。

　　“我們太貴！”Jean-Claude Favreau對《財經》說。他是原湯姆遜彩電業務CTO(首席技術官)，也是現在TTE的CTO。Favreau具有30年彩電技術兼管理資歷，在TTE，上下親切地叫他“JC”——只要是資深彩電技術人，無論你是在飛利浦還是東芝索尼，“人人都知道JC。”中國的工程師們說。

　　JC認為，原湯姆遜的高端彩電技術優勢明顯，“但主要缺乏普通TV產品加以平衡”。單計專利費一項，湯姆遜一年即有4億歐元收入，是彩電業務虧損的三倍多。難怪湯姆遜急于丟掉“雞肋”，集中資源研發高端技術。

　　實際上，湯姆遜彩電需要養一個龐大銷售體系——這對軟件、手機等高利潤行業不成問題；而彩電利潤微薄，很難扛過去。“最關鍵的是湯姆遜對彩電業務早下了放棄的判斷，對促銷、品牌建設等都投入很少。”童雪松博士說。

　　“有幾個問題是TCL現在無法判斷的——”BCG許介?說，一是北美市場會如何發展，二是怎樣調適文化去管理一間全球化企業——這需要幾年的時間。

　　尋找“中國價格”

　　經過半年的海外考察后，李東生對湯姆遜“虧損癥結”已知大概。從產業高度看，消費電子已進入到一個新階段，要求高靈敏的市場觸覺、極快的反應速度以及近乎苛刻的成本控制。不僅湯姆遜，過去兩年，許多國際級企業在彩電和消費電子領域都備感壓力，其中一個重要原因來自中國。

　　自從中國進入消費電子產業鏈中，零售商對制造商的要求就變成“要么你給我中國的價格，要么你就把廠搬到中國去”�！爸袊�成本”有了“行業標準”的意義。

　　“但是湯姆遜的整個結構還沒有適應這樣一個變化�！崩顤|生解釋說。

　　第一個突出問題是采購。出讓彩電業務前，湯姆遜相當大一部分原料來自中國以外地區；其次，大客戶隨時按市場情況調整貨品需求，使制造商的適應周期進一步縮短，要求具備更靈活高效的結構，否則就會造成額外損失，比如額外庫存；第三，相比靈活進取的亞洲廠商，湯姆遜“整個流程、整個管理還是停留在10年前的水平，比較笨重”。

　　“能否盡快扭轉北美市場的經營狀況，對TTE成功與否至關重要�！崩顤|生說。北美的改善計劃最近已提上日程：由TTE首席運營官韓國人趙淇松負責，基本目標是到2006年，將生產成本從2003年的9200萬美元降到6000萬美元以下。

　　“跨國婚姻”典禮已畢，“新居”裝扮如何？

　　湯姆遜轉入TTE的主要實體資產，包括位于墨西哥、泰國、印度和波蘭等地的彩電產品生產廠，以及位于新加坡、美國印第安納波利斯、德國菲林根等地的研發中心；TCL則在TTE注入全部彩電業務，包括位于中國、德國及東南亞的彩電業務和資產。完成合并后，TTE將在全球有10家工廠、四個研發中心，員工總數超過4萬人，其中約9000人來自湯姆遜。

　　TTE成立后，將全球業務按區域分為中國、歐洲、北美和新興市場四大利潤中心；另新組建“戰略OEM利潤中心”，以代工產品制造為主。

　　TTE的最高決策機構是執行委員會，由CEO趙忠堯、總裁Al Arras、COO趙淇松、CFO嚴勇、CTO Jean-Claude Favreau、全球研發中心副總經理史萬文以及一位副職CFO組成，董事長李東生并不在其中。

　　“我基本上不做什么具體的事�！崩顤|生說。這個七人委員會里，有一半是今年新加入的外籍人士。據說都是被李東生“吸引”而至。

　　挑戰成本

　　趙淇松與李東生相交10年，加入TTE前，是全球最大顯示器LG Philips Display代理CEO兼COO�！拔壹尤胧且驗門CL會成為中國的索尼和三星�！�

　　身為擁有29年消費電子從業經歷的國際經理人，面對記者，趙的神情里仍可見內斂的亞洲性格。而Al Arras出道于通用電氣，加入TTE前為湯姆遜全球音響及通訊部(消費者電話)高級行政副總裁，與李東生也相識多年。TTE人士認為，Al Arras在公司成立當日加入，對凝聚北美區的士氣“非常關鍵”。

　　組織人事框架一確定，TTE馬上成立了兩個負責整合的最高領導機構——節流委員會和開源委員會，分別由趙淇松和Al Arras領導——一個實現成本控制，一個負責提高產品銷售的邊際利潤的貢獻。

　　“我們一直清楚，這個交易并不會在很大程度上幫助減少成本�！盉CG的許介?說。即使在財務方面，也不太可能通過重組節省成本。因為這是一間中國企業收購歐美公司，重疊的、能減少成本的業務很少——“惟一一點是在供應鏈上�！�

　　李東生承認這一點。以銷售和經營為例，湯姆遜彩電在歐美自有體系，包括市場推廣、產品策劃、物流、售后服務等，只能先沿用舊結構，逐點改造。“但采購一塊仍是重點。制造是TCL的經驗所在，可以把一些比較成功的做法快速轉移到那邊去。我們心里比較有數�！�

　　“采購部分的整合工作已完成70%。”今年3月中加入TCL的趙淇松對《財經》說，湯姆遜原來從歐洲、日韓等價格較高的地區采購零部件，現在試著把一些供應商改為中國本地或東南亞的。

　　這樣的改換受到來自湯姆遜的人士的反對，理由是“價低貨次”。如顯示屏厚度，原來湯姆遜采用2μm標準，而TCL用1μm，湯姆遜相信，如果低于2μm就會導致安全或色彩質量問題。“只有通過測試分析來說明問題�！壁w平靜地說，“這兩者造成20%的成本差異。”

　　半年后，趙主持的采購整合工作已令TTE的材料成本整體下降了10%。CRT電視零部件的大部分，LCD(液晶)、PDP(等離子)、DLP(數字電視)近50%的采購可在中國完成。不過，受美國對中國反傾銷政策影響，銷往上述地區的CRT彩電，即使是CRT亦不能從中國采購顯像管部件，只能向允許出口到歐美的地區購買。

　　“如果能做到整體成本比對手低10%，我們就贏了�！壁w淇松說。談到對新老“東家”未來之比較，他回答，“沒有理由認為TCL會比LG差�！�

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