魏家福：中遠(yuǎn)低谷反擊(4)
魏家福：還有就是結(jié)構(gòu)調(diào)整問題。打個(gè)比方，市場(chǎng)好的時(shí)候，十年前紅富士20塊錢一公斤，從日本運(yùn)進(jìn)來，后來我們發(fā)現(xiàn)自己也可以種，三年開花結(jié)果，因?yàn)槭袌?chǎng)上紅富士太多，變成5塊錢一公斤了。所以，要研究永遠(yuǎn)是超前領(lǐng)先一步的戰(zhàn)略，你才能永遠(yuǎn)立于不敗之地。
關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)控制
《英才》：一些國企在這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中也吃了不少金融衍生品的虧，不知道中遠(yuǎn)集團(tuán)怎么看這次F F A出現(xiàn)的巨額虧損？
魏家福：當(dāng)然也是吃虧�！队⒉拧罚喝绾喂芾砦磥淼娘L(fēng)險(xiǎn)？
魏家福：企業(yè)本身每天都在風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)中生存的，哪有躺著就能賺錢的？企業(yè)家從一開始就是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的載體，沒有風(fēng)險(xiǎn)哪有回報(bào)，而如何控制風(fēng)險(xiǎn)來爭(zhēng)取最大的回報(bào)這是企業(yè)家的天職。
《英才》：中遠(yuǎn)有哪些方法來控制風(fēng)險(xiǎn)？
魏家福：六年前，中遠(yuǎn)就成立了一個(gè)高層管理委員會(huì)，由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子組成，共11位成員，我當(dāng)主任。每年管理委員會(huì)開10次會(huì)，有9次是專門研究風(fēng)險(xiǎn)的。像集裝箱的風(fēng)險(xiǎn)，散貨產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及上市風(fēng)險(xiǎn)等等。就是告誡大家我們是在風(fēng)險(xiǎn)中前進(jìn)的，如果你設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)承受的標(biāo)準(zhǔn)，才能有效地控制風(fēng)險(xiǎn)。如果我口袋里有100萬塊錢，只能承擔(dān)30萬的風(fēng)險(xiǎn)，這30萬我全虧了，沒有傷筋動(dòng)骨，還有70萬可以東山再起。如果你只有30萬，卻做了100萬的生意，你虧了以后要負(fù)債70萬就要跳樓了�！队⒉拧罚耗闶侨绾卫斫狻摆A”的哲學(xué)？
魏家福：贏字“亡”當(dāng)頭，你要想贏先得考慮死，去研究可能怎么死，有幾種死會(huì)導(dǎo)致公司倒閉，你把死的道路一條條堵住了，不死才有贏的基礎(chǔ)；緊接著下面是一個(gè)“口”，宣傳你的目標(biāo)，宣傳你的思路，宣傳你的做法，統(tǒng)一行動(dòng)；再有是“月”，就是時(shí)間概念，做工作必須倒計(jì)時(shí)；旁邊是寶貝的“貝”，它就是財(cái)富是資產(chǎn)是資本金，“贏”的目的就是贏錢，錢是贏的基礎(chǔ)；最后是一個(gè)“凡”，也就是要有平常心，贏的時(shí)候要想到虧的時(shí)候，虧的時(shí)候不要?dú)怵H，堅(jiān)定信心還會(huì)有東山再起的時(shí)候。
這就是潮起潮落、博大精深的古代中國文化當(dāng)中贏的哲學(xué)。關(guān)于全球抄底《英才》：外貿(mào)形勢(shì)你的預(yù)估是什么？
魏家福：在中國政府的4萬億刺激內(nèi)需的盤子下，有明顯的好轉(zhuǎn)跡象，比如散貨市場(chǎng)，經(jīng)營狀況明顯改善。集裝箱屬于外需，等到發(fā)達(dá)國家有胃口買我們東西的時(shí)候，集裝箱也就起來了，那一天一定會(huì)來的。
《英才》：你曾經(jīng)說過要等到下午5點(diǎn)鐘去買“魚”，現(xiàn)在到動(dòng)手的時(shí)刻了嗎？
魏家福：還沒有。
《英才》：中遠(yuǎn)集團(tuán)有自己的學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)嗎？
魏家福：很多�！队⒉拧罚河袥]有直接學(xué)習(xí)的榜樣？
魏家福：今年一個(gè)，明年四個(gè)，后年八個(gè)。
《英才》：你覺得馬士基身上有哪些值得借鑒的地方？
魏家福：我前幾年學(xué)馬士基的，覺得他們最值得借鑒的一點(diǎn)就是，打造高端品牌，定位高端客戶，因此運(yùn)價(jià)也就很高。但是現(xiàn)在馬士基因?yàn)樯鎵毫�，已�?jīng)不再堅(jiān)持定位高端了。《英才》：現(xiàn)在學(xué)習(xí)誰？
魏家福：現(xiàn)在我們不學(xué)全部的，而是它有哪個(gè)優(yōu)點(diǎn)就學(xué)哪點(diǎn)。像東方海外經(jīng)營集裝箱在全球范圍內(nèi)都是號(hào)稱盈利最高的企業(yè)，它團(tuán)隊(duì)規(guī)模沒有我大，但是它在全球布局經(jīng)營集裝箱這一塊很專業(yè)。
我是Captain Wei
魏家福喜歡將自己比作大海的兒子。他的第一份工作就是遠(yuǎn)洋船上的無線電報(bào)務(wù)員，8年之后，他當(dāng)上了遠(yuǎn)洋運(yùn)輸船的船長，48歲那年魏家福成為中遠(yuǎn)集團(tuán)這艘大船的“船長”。
兩個(gè)不同性質(zhì)的船長比起來，魏家福反而覺得在大海上航行的時(shí)候，自己的權(quán)力更大，因?yàn)椤按L在海上就像一個(gè)獨(dú)立王國的國王”，他必須對(duì)船、貨主和船員的生命安全負(fù)責(zé)，根據(jù)《國際海商法》的規(guī)定，船長有權(quán)力將任何危及這三者安全的人關(guān)押起來。
做了中遠(yuǎn)集團(tuán)總裁，魏家福仍然愿意別人叫他“Captain Wei”(魏船長)，他希望自己在管理公司的時(shí)候仍然像船長那樣，具有高度負(fù)責(zé)任的態(tài)度。
早年的船長經(jīng)歷還給了魏家福寬廣的視野。如果要從上海開船到美國的費(fèi)城，Captain Wei腦海中就會(huì)馬上想到一幅全航程的構(gòu)思圖，并且需要根據(jù)季節(jié)的不同在印度洋選擇高位還是低位的航線等。
“基本理論學(xué)馬克思，世界眼光要考慮全世界，戰(zhàn)略思維要今天想到明天后天大后天”，魏家福說這些在中央黨校培訓(xùn)干部的課程，其實(shí)和船長日經(jīng)月累的事情很類似。
魏家福曾經(jīng)總結(jié)，要在中國做一個(gè)成功的企業(yè)家，必須努力做到“五家”，政治家被他放在第一位，首先要懂政府、懂共產(chǎn)黨的方針政策；第二要成為思想家，要懂馬克思主義哲學(xué)，一切以實(shí)踐為主；第三要努力成為外交家，就是和合資企業(yè)打交道，和美國政府打交道，和企業(yè)家打交道；第四要成為藝術(shù)家，十個(gè)指頭彈鋼琴，要把一支隊(duì)伍帶好；最后要成為一名實(shí)干家，自己想到的講出去的要自己帶頭做。
華人首富李嘉誠是魏家福比較欽佩的一個(gè)企業(yè)家，每次魏家福到香港拜見李嘉誠，李嘉誠都要請(qǐng)他吃飯，并且每次都要送他下樓，一直送到停車場(chǎng)�！八任夷觊L那么多，對(duì)客戶卻如此的真誠�！蔽杭腋：苁菄@服。
2005年，中國遠(yuǎn)洋準(zhǔn)備在香港上市。魏家福給香港首富李嘉誠打了個(gè)電話，李嘉誠當(dāng)即表示，中國遠(yuǎn)洋無論定價(jià)多少，他都買兩億美元的股票。
新加坡淡馬錫CEO何晶也很快回復(fù)，不僅公司要買中遠(yuǎn)2億美元股票，個(gè)人也要掏腰包買些；香港房地產(chǎn)巨頭李兆基聽說中遠(yuǎn)要IPO，從英國半夜坐飛機(jī)回到香港，早上8點(diǎn)半到魏家福的辦公室，當(dāng)即表示買1億美元股票。
“所以，中遠(yuǎn)上市后，一定要給他們賺到錢”。魏家福說，誠信是一個(gè)公司和企業(yè)家最重要的特質(zhì)。
四五年前，希臘時(shí)任總理到中國訪問，點(diǎn)名要見魏家福，總理提出希臘的港口要私有化，歡迎中國企業(yè)去投資，并希望中遠(yuǎn)多開航線。魏家福當(dāng)場(chǎng)承諾，那一年的7月開直達(dá)航線到希臘港口，同時(shí)命名一條船為“中遠(yuǎn)希臘號(hào)”，送給他們。
很快，當(dāng)初的這兩項(xiàng)承諾都得到兌現(xiàn)，魏家福乘著“中遠(yuǎn)希臘號(hào)”去見希臘總理，總理說，“你是最講誠信的企業(yè)家，你答應(yīng)我的事已經(jīng)做了，我答應(yīng)你的事也一定會(huì)做成�！�
此后希臘國會(huì)立法同意港口私有化，8家有資質(zhì)的國際企業(yè)去競(jìng)標(biāo)，最后中遠(yuǎn)中標(biāo)。今年10月1日開始，中遠(yuǎn)就將正式主管這個(gè)希臘港口了，擁有35年特許經(jīng)營權(quán)。
事實(shí)上，說話聲音宏亮、充滿激情、講一口流利外語的Captain Wei，無論走到哪里，他身上似乎總是有一股無形的氣場(chǎng)，感染周圍的人。
最會(huì)賺錢航運(yùn)公司的大考
5億、9億、36億、126億、200億、340億，2003年中遠(yuǎn)集團(tuán)扭虧為盈后利潤曲線垂直上升，在短短的五年內(nèi)利潤上漲60多倍，成為全球最會(huì)賺錢的航運(yùn)公司。
集團(tuán)船隊(duì)規(guī)模也由1998年底的1600多萬載重噸提升到現(xiàn)在的5000多萬載重噸，增長超過200%。短短十年間，一個(gè)橫跨集裝箱、干散貨、油輪、雜貨四大分支領(lǐng)域的綜合性航運(yùn)巨頭誕生。
世界上，并沒有成功的綜合航運(yùn)公司的范例，中遠(yuǎn)卻做到了。李泊溪教授告訴我們，雖然航運(yùn)下面的各個(gè)子行業(yè)都是隨著經(jīng)濟(jì)周期的波動(dòng)而波動(dòng)，但它們的周期坡度存在差異，在小周期上存在互補(bǔ)性，這幫助中遠(yuǎn)控制了風(fēng)險(xiǎn)。全球航運(yùn)巨頭A·P·穆勒-馬士基則通過另一種業(yè)務(wù)板塊的組合進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。該集團(tuán)創(chuàng)建于1904年，是目前世界上最大的航運(yùn)巨頭，它的業(yè)務(wù)包括石油開采、航運(yùn)、零售業(yè)三大塊，其中，航運(yùn)業(yè)是順周期產(chǎn)業(yè)，石油開采和零售業(yè)是相對(duì)獨(dú)立周期產(chǎn)業(yè)。三個(gè)產(chǎn)業(yè)具有不同的經(jīng)濟(jì)周期，對(duì)現(xiàn)金流量的需求也不同，發(fā)展上可以互補(bǔ)。
馬士基是集團(tuán)下的航運(yùn)公司。幾年前，集裝箱一直認(rèn)為是世界現(xiàn)代海運(yùn)的標(biāo)志性方式，馬士基(Maersk)通過兩次大并購，成為全球集裝箱的霸主。2005年5月，馬士基宣布23億歐元收購第三大航運(yùn)巨頭——鐵行渣華( P & O )，這也是航運(yùn)史上最大的一次收購案。
并購案發(fā)生后不久，魏家福見到馬士基全球CEO，并問對(duì)方，“從80萬箱的規(guī)模一下子擴(kuò)張到150萬箱，說明你看好集裝箱未來的市場(chǎng)，但是你有能力將艙位都裝滿嗎？”
果然，占據(jù)了全球接近1/5集裝箱份額的馬士基并未能通過擴(kuò)大規(guī)模增加利潤，反而因?yàn)槿蚣b箱需求大幅下挫，運(yùn)力閑置，2006年馬士基航運(yùn)虧損高達(dá)5.68億美元。
而干散貨航運(yùn)正是這輪調(diào)整中最抗跌、復(fù)蘇最快的。國信證券交通運(yùn)輸行業(yè)首席分析師唐建華分析說，干散貨主要是指鐵礦石、煤炭、糧食，其中鐵礦石占絕大部分，而中國對(duì)鐵礦石海運(yùn)貿(mào)易的需求已經(jīng)上升到60%甚至更高。
過去幾年，中遠(yuǎn)正是抓住了中國因素帶動(dòng)的干散貨繁榮期，成為全球最大的干散貨運(yùn)輸企業(yè)，所以它也被看作未來幾年內(nèi)增長潛力最快的航運(yùn)板塊。
當(dāng)前金融危機(jī)促使世界航運(yùn)業(yè)發(fā)展發(fā)生重大變化，李泊溪認(rèn)為中遠(yuǎn)面臨著四方面考驗(yàn)。第一，航運(yùn)運(yùn)行的周期在縮短，從過去的14.9年一個(gè)周期，變成現(xiàn)在8年一個(gè)周期；第二，在航運(yùn)周期中，盈利年份的比例愈來愈小；第三，原來各個(gè)航運(yùn)業(yè)務(wù)之間周期錯(cuò)開，可以互補(bǔ)，現(xiàn)在各類航運(yùn)業(yè)務(wù)周期趨向重合；第四，航運(yùn)市場(chǎng)波動(dòng)的幅度在加大�？偟膩碚f，中遠(yuǎn)面臨著從周期性發(fā)展向可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)變。
“前十年的戰(zhàn)略成功，能夠?yàn)樾碌膽?zhàn)略奠定基礎(chǔ)，需要?jiǎng)?chuàng)新戰(zhàn)略，為未來的成功創(chuàng)造條件”。李泊溪說，中遠(yuǎn)正在進(jìn)行全面謀劃，用創(chuàng)新性戰(zhàn)略決勝于未來。
唐建華則認(rèn)為，英國、日本、美國等國家在成為全球制造中心時(shí)，最頂盛時(shí)期的占比都達(dá)到25%—44%，而中國目前只占到10%，如果看好中國未來會(huì)成為全球制造中心，未來還有較大的上升空間，“基本上伴隨全球制造中心的崛起，一定會(huì)有一個(gè)非常強(qiáng)大的航運(yùn)公司出現(xiàn)”。
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