魏家福：中遠低谷反擊(3)
2007年底，中遠旗艦上市公司中國遠洋市值一度超過5000億元，成為全球市值最高的航運公司。幾乎在同一時間點，中國遠洋完成了第二次定向增發，增發價格為每股30元。資本市場一片向好。
但是隨著2008年下半年，全球航運市場的急劇衰退，中國遠洋的股價也一路下跌，很快跌破之前30元的增發價格。“對不起了，老板。”在中國遠洋股票低迷的時候，魏家福見到認購增發股份的機構投資者會如此說。
航運就是這樣一個隨著全球經濟周期劇烈波動的行業，“賺錢的時候稱得上是暴利，虧損的時候能虧得一塌糊涂�！币晃徊辉敢馔嘎缎彰淖C券分析師說。
2005年6月，中國遠洋(1919.HK)在香港聯交所掛牌上市，誰知發行當天即跌破了4.25元的發行價，并且在此后長達16個月的時間里都沒能夠突破此價格，被外界戲稱為“潛水艇”。
無論資本市場上的風云變幻，魏家福再造一個“資本中遠”的理想和決心從未動搖過。
2006年上半年，董事會在提出回歸A股的想法時，遭到H股股東的強烈反對。
一年后，中國遠洋最終成功回歸A股，登陸A股僅20多天，中國遠洋擬非公開發行不超過12.97億股，收購其母公司幾乎全部的干散貨船舶資產，以最快的速度兌現了上市后盡早注入母公司優質資產的承諾。
在魏家�！百Y本中遠”的藍圖中，中國遠洋將成為唯一的平臺，未來將把集團的核心主業和優質資產逐步注入其中，從而實現整體上市。
“投資者為什么投資？是看中遠有思路能給它賺錢，所以買我們的股票。投資者要看我們的戰略對不對頭，管理是否嚴格，經營機制是否到位。不是公司大就買你。”魏家福告訴《英才》記者。
航運通常需要規模取勝，并且是一個順周期行業，不可避免地會因為經濟上下起伏而出現波動，因此這個行業天然地對資金有著更為強烈的饑渴。
16年前，中遠集團在新加坡借殼上市，它也因此成為第一個在海外上市的中國國有企業，時任中遠控股(新加坡)總裁的魏家福全權參與了全過程。嘗過資本市場的甜頭，又經歷了接任初期資金緊張的窘迫，魏家福很早就意識到資本的重要性，
魏家福將虛擬經濟比喻為實體經濟的翅膀，在他擔任總裁期間，提出中遠要注重資本經營和生產經營的“雙輪驅動”。資本市場不僅成為中遠集團融資的重要來源，而且它依托資本市場，對業務進行重組整合，有效地實現了資本的放大和公司價值的提升。
中遠集團通過中國遠洋整合了航運主業產業鏈，通過中遠太平洋整合了碼頭業務，通過中遠航運整合了特種船運輸業務，通過中遠投資整合了修船業務等。這十年間，中遠集團旗下的上市公司從3家增加為8家，上市公司資產已占集團總資產的75%以上。
出海 跨國經營的艱難轉身
第二天，《華盛頓時報》頭版頭條登出了文章《中遠：我們唯一的目的就是賺錢》。
在魏家福的辦公室里，有一面墻上全部是他和各國領導人的合影，巴拿馬的前總統、意大利的前總統、澳大利亞前首相……在經濟全球化的背景下，作為一家航運公司的總裁，魏家福比一般的國企老總肩負著更重的全球化任務。中國第一條國際班輪航線、中國第一艘集裝箱班輪都是由中遠開通的。
美國長灘是魏家福上任后收購經營的第一個碼頭項目，其過程也是最為艱苦和富有戲劇性的。原本，前任中遠集團總裁已經和當地政府談妥，最終卻因為議會認為中遠是共產黨的軍隊而被否決了。
于是，2001年魏家福親自上陣，聘請了美國的公關公司，展開了一場公關宣傳戰�！度A盛頓時報》的副總編帶來了七個記者，一字排開采訪魏家福，開場白即是“從現在開始，你的每一句話可能都會見報”。
魏家福巧妙地用美國人的文化和思維向記者解釋了中國的政策和文化，第二天，《華盛頓時報》頭版頭條登出了文章《中遠：我們唯一的目的就是賺錢》，逐漸化解了美國人的疑慮，最終幫助中遠獲得了首個海外運營的集裝箱碼頭。
此事第二年，美國的波士頓港口受“9.11”事件影響，多家外國船運公司撤出，9000多名工人面臨失業的危險，馬薩諸塞州州長寫信給魏家福，請求支援。魏家福覺得機會來了，當年3月，中遠開辟了波士頓航線，它也從過去被質疑有軍方背景身份，變成“第一個美國政府用鮮花和掌聲主動請進來的中國航運企業”，魏家福說。
就這樣，中遠逐漸獲得了美國當地政府的認可。2003年，《中美海運協定》簽訂，改變了過去美國一直對包括中遠在內的中國航運企業實施極不公正的限制，在承運價格上采取歧視性措施的狀況。
中遠因此可以像馬士基等航運公司一樣，在24小時內調整運價，它也由此變成了在市場規則下運營的全球承運人。
李泊溪對《英才》記者回憶，十年前去調研的時候，中遠的員工提出疑問，中遠是跨國公司，還是跨國經營。專家團隊做了分析，從經營管理、市場分布、資金來源、盈利范疇等方面將中遠的現狀與跨國公司的標準進行比較，說明中遠當時是跨國經營。中遠確定了從跨國經營向跨國公司發展的戰略，成為進入世界500強的跨國公司。
如今，中遠集團已經有一半的收入來自海外，在它擁有的中遠歐洲公司、美洲公司、澳洲公司等幾十個在海外的全資與合資公司中，也盡量地使用本地人才，實現本地化經營。
進入21世紀，魏家福覺得使用全球化的思維來進行本地化的運作，這是全球化時代的一個制勝法寶。
魏家福央企贏的哲學
關于戰略調整
《英才》：十年前，為什么要聘請不熟悉航運的專家團隊為中遠制訂戰略？
魏家福：當時李泊溪是國務院研究發展中心、國家預測局的局長，她的任務就是幫中央政府預測中國未來五年十年的經濟走向，同時要研究世界未來五年十年的經濟走向。有這么一個專家來幫我們看未來國家經濟，需要怎樣的航運服務，根據這個他們幫助中遠集團制訂出“兩個轉變”的戰略方向。
《英才》：現在回頭看，如何評價這個戰略？
魏家福：我逢會必講，中遠集團今天的發展，正是因為當年制訂的“兩個轉變”的發展戰略。再好的戰略，如果沒有一個堅定執行戰略的CEO，是不可能變為實際效果的，所以魏家福就是一個堅定執行戰略的典型人物。
《英才》：實現這兩個轉變的過程你覺得最困難的是什么？
魏家福：最困難的是觀念問題，所以我一直告誡我的員工，要研究規律、轉變觀念、深化改革。要實現這“兩個轉變”的戰略必須研究世界經濟發展的規律、中國經濟發展的規律，尤其是改革開放的發展規律，然后研究世界航運發展的規律，中國航運的參與經濟全球化的經濟發展規律，然后研究中遠集團自身的發展規律。
《英才》：經過這次金融危機，是否會讓中遠集團在戰略上有所調整？
魏家福：上一個十年戰略是到2010年，明年還有一年，現在我們已經開始研究到2020年第二個十年的戰略。未來十年世界經濟的發展、中國經濟的發展需要什么樣的航運來配合？如何進一步向航運價值鏈兩端延伸。
《英才》：這次請的專家團隊來自哪里？
魏家福：還是以國務院發展中心的李泊溪教授為主，組織的一套專家團隊，因為她已經熟悉中遠了。
《英才》：目前航運行業除了產能過剩問題，還有什么其他問題？
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