聯盟 央企抱團取暖抵御寒流

　　在第二個十年戰略中，進一步延伸和擴展“大客戶戰略”將是一個核心內容。

　　金融危機改變了未來，全球航運市場的運行規律正在發生著微妙的變化。從做船長起，就習慣拿著望遠鏡觀察的魏家福，也已經將視角放到下一個十年。

　　雖然在全球經濟沒有完全復蘇前，航運企業也很難抵抗經濟低谷的蕭條。但是魏家福卻在危機中，廣交盟友，以央企的抱團取暖來抵御全球寒流。

　　與以往干散貨市場的業績直接影響到中國遠洋的利潤額不同，在低谷中，集裝箱業務成為決定中國遠洋業績優劣的最關鍵因素。比如，今年一季度，集裝箱直接給中國遠洋帶來了2/3的虧損金額。

　　除了對運力、航線適時地進行了調整這樣常規的降低成本的方法之外，魏家福還希望能鎖定基礎貨源，加強對高值貨的攬取，做強延伸服務和增值特色服務。

　　在中遠集團的第二個十年戰略中，進一步延伸和擴展“大客戶戰略”將是一個核心內容。

　　“在市場波動的狀況下，你的客戶可以有更多的選擇。那么我們就想辦法，進入兩端，和客戶緊密的聯系在一起”，魏家福如此說告訴《英才》記者。

　　2007年，中遠集團就與寶鋼集團公司簽訂合約，在2004年簽訂的戰略合作協議基礎上，再度將運量翻番，訂立長期運輸合同。這樣，中遠成為寶鋼30萬噸船型的全球最大合作伙伴。

　　事實上，早在十年前，中遠就已經開始與國內的大型國有企業建立合資企業，實現共贏。2008年9月，天津遠華海運有限公司舉行成立十周年慶典，它正是由中遠散運和中國最大的產煤集團神華旗下的神華能源股份有限公司共同出資組建的。

　　談及此處，魏家福告訴《英才》記者，本來神華打算打造自己的海運船隊，可是他最后說服了對方。

　　“當時，我對他們說，你們是中國最大的產煤集團，研究煤的同時又研究船，人力精力資金全都分散了，不是現代企業管理的好辦法。航運公司需要一大批的專業人才，風險很高，萬一出了安全問題就不得了，我們恰恰是吃這碗飯的。你們要搞‘產、供、銷、運、船’五環我們跟你們配合，把最后一環交給中遠，也能實現你們的戰略部署。后來我們成立了中遠和神華的船公司——遠華公司。運力不夠我們來補充，運輸利潤大家分享，這樣神華就放心了，上億噸煤的運輸就交給了我們。”

　　今年5月，中遠集團又與國內最大的氧化鋁與原鋁生產商中鋁簽署戰略合作協議。根據協議，中鋁公司將為中遠集團提供不斷增長的貨源，并優先考慮將進出口貨物交由中遠集團承運。

　　在低谷中，全年運力的鎖定天數直接影響到航運企業的利潤。中遠集團的大客戶戰略，正是對波動較大的航運價格起到了平滑作用。

　　吳云英認為，中國是一個資源稀缺的國家，又是全球制造業的中心，這些因素都使得中遠集團在全球航運業中占有得天獨厚的優勢。

　　均衡 六條腿走路分散風險

　　全球經濟低迷、運費下降、世界航運市場供大于求……這樣的慘淡，在魏家福的職業生涯中并不是第一次遇到。

　　采訪中，魏家福拿出一本自己寫的書，名為《十年一劍》，這是他多年來的經驗總結。

　　1998年魏家福就任中遠集團總裁時，正值東南亞金融危機期間。雖然當時外部的風暴要比這一次小，但卻暴露了中遠內部發展的嚴重問題：負債率達到90%多，收支失衡，公司處在資金鏈隨時可能斷裂的邊緣。

　　面對這種危急的狀況，魏家福和他的管理團隊既要進行嚴格的內部管控，同時聘請國務院發展研究中心等單位的專家團隊，針對中遠的現狀與特點，謀劃未來十年的發展戰略。

　　國務院發展研究中心研究員李泊溪教授告訴《英才》記者，當時中遠集團實行“上天、下海、登陸”的原有戰略，涉及面廣，空運、航運、陸運都搞，不符合中遠當時的實際，沒有抓住和夯實中遠航運主業，也不利于其形成自己的核心競爭力。

　　經過8個月的分析研究，專家組集中中遠管理層的智慧，寫出較完整的戰略分析報告，中遠領導概括為“兩個轉變”：從全球航運承運人向以航運為依托的全球物流經營人轉變；從跨國經營向跨國公司轉變。

　　此后十年，中遠集團所有的經營與產業布局，全部圍繞這“兩個轉變”展開。當初中遠集團一年的利潤才3.25億人民幣，以致2000年，魏家福在世界500強高峰會上高調提出，中遠集團要進入世界500強，懷疑者眾多。六年后，中遠集團第一次如愿入圍世界500強，此后連續三年入圍，2007年利潤達到340億元。

　　從一個弱小的、處于生存困境的中遠，蛻變成全球排名前兩位的綜合航運企業，魏家福將這歸結于集團有一個清晰、正確的戰略，并且堅定地去執行。

　　“一主、兩重、五支柱”的產業格局已經廓清。即它的核心產業一是傳統的航運業，二是以航運為依托的全球綜合物流業；同時發展五項陸上支持產業，用以支持海上航運及綜合物流業的發展。橫向上，中遠集團不僅發展集裝箱、干散貨，還發展油輪、特種運輸等航運，在全球航運業沒有這樣成功案例的情況下，創新性地發展成一家綜合性航運巨頭。

　　中遠集團的集裝箱船隊規模世界排名第六，干散貨船隊世界排名第一，專業雜貨、多用途和特種運輸船隊綜合實力也位居世界前列。

　　如今，中遠集團擁有和控制各類現代化商船780艘，5000多萬載重噸，遠洋航線覆蓋全球160多個國家和地區的1500多個港口，船隊規模穩居中國第一、世界第二。

　　縱向上，中遠從航運向兩端的物流延伸，實現了多個“零”的突破。原先中遠的業務模式是“鉤對鉤”，即從碼頭上吊鉤起，到運至目的港口吊鉤放下卸貨，只負責海上運輸這段路程。通過研究發現，這樣的航運企業很容易被淘汰，于是中遠集團從零起步，成立中遠物流，給客戶提供門到門的服務。

　　中遠可以派人取貨，從通過汽車、火車將貨物運抵港口，裝船，到達目的地后將貨物運到收貨人手中，包括中間的填單報關等，全權負責，這也正是一個以航運為依托的全球物流經營人的角色。

　　同時，中遠集團將原本分散各個分公司按照子行業區分，整合到一起，集裝箱整合到上海，干散貨整合到天津，油輪整合到大連，形成規模效應和專業化的團隊。

　　除此以外，中遠集團還進行了“適度相關多元化經營”。碼頭就是其一個重點投資的方向。相關數據顯示，全球航運70%的投資用在海上運輸上，投資回報率平均在6%－7%，呈虧損、微利的周期波動；其余30%的投資用在碼頭、集裝箱租賃、物流上，但投資回報率在20%以上。

　　2008年12月，中遠集團旗下的上市公司中遠太平洋以8.31億歐元獲得希臘最大的港口中比雷埃夫斯港2、3號碼頭35年獨家使用及商業經營權。在航運市場的寒冬里，中遠雖然大大壓縮了資本開支，但是對全球碼頭的網絡布局卻沒有放緩。這正是因為碼頭隨經濟周期波動較小，屬于長期穩定的投資項目。

　　截至2008年底，中遠集團共在國內外經營150多個泊位，年集裝箱吞吐量超過4500萬標準箱，在全球排名第五。

　　全球經濟的變化周期不可改變，身處于宏觀經濟緊密相聯的航運產業，中遠集團正是通過均衡的產業布局，用六條腿并行走路，平衡了風險。

　　中遠集團的產業涉及集裝箱航運、干散貨航運、油輪航運、物流、碼頭等，過去十年，“中遠成功地在全球樹立了綜合性航運公司的樣板，是領先的綜合航運企業”。李泊溪說。

　　整合 資本平臺上布局產業鏈

　　在魏家福“資本中遠”的藍圖中，中國遠洋將成為唯一的平臺，從而實現整體上市。

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