1999年8月5日，包頭礦機廠正式重組為包頭市冶金礦山機械制造有限公司。重組以后，公司原有的2000多名職工，除了一次性買斷的900多人外，還有一部分享受破產企業的優惠政策辦理了退休手續，公司最后留下了501人。企業的剩余資產核定為650萬，國家占10萬元股份，其余的分配到在冊職工名下持有。公司依法召開股東大會，成立董事會、監事會，一切都按照股份公司的模式開始運行。

　　但以后公司的實際運作并沒有想象中那么順利。按新公司的股權架構，職工集體持股占總股本的98%，國有股只占2%；但職工股分散到500多人身上，國有股還是大頭。所以，國資公司有權任命總經理，破產時的廠長，變成了新公司的總經理；上面又派了一個董事長。按照兩權分離原則，董事長和總經理一個是決策層一個是執行層。而新來的董事長本身又兼著國有資產經營公司的一個領導職務，大部分時間在上邊，日常工作都是總經理負責，董事長小權大權都沒有。這種管理結構造成總經理和董事長之間的磨擦和矛盾。如此運作了三年，班子內部摩擦不斷，三年時間換了三個董事長。

　　“這不是人的問題，”李喆說。“企業變成公司，有其名無其實，還是穿新鞋走老路，沒有實質性變化。股權和管理者的利益沒有連在一起，責任與權力不匹配，內耗和權利的爭奪就不可避免。更主要的還是體制。”

　　到2002年的時候，企業再次陷入困境。“職工們的社保錢都沒能力交了，破產前掛賬的一塊醫藥費，歷史陳帳，因為幾年來企業沒有發展，根本就沒這個錢。職工打紅鬧黑，又開始告狀上訪。總經理只能躲躲閃閃，日子太難了……”李喆說。

　　這一年的9月份，在上級主管部門的指導下，礦機公司召開董事會，決定由董事會董事、分管企業管理工作的副總經理李喆擔任公司總經理。那一年，李喆34歲。

　　上任后，李喆必須面對企業轉制后遺留的各種困難和問題。生產經營秩序混亂、市場無人拓展、債務糾紛愈演愈烈、職工的社保金交不上、工資發不出、醫藥費越積越多。公司的干部和職工都用質疑的眼光看著這個年輕人，“你能行嗎？”

　　李喆首先抓內部整頓。由于當時廠里沒有任務，工人們上班看電視，酗酒、賭博、盜竊成風。“我只能破釜成舟，從嚴格內部管理入手。精神面貌不變，其他的更加無從談起。”“也就是從那時候開始，我強調黨團員要帶頭克服困難，黨員必須掛牌上班。”

　　經營方面的困難更為嚴峻。當時，包頭市本地就有三家企業與他們競爭。而這三家都是民營企業，老板又都是從礦機廠出去的幾位高層管理人員：一個是原來的廠長，另一個是經營副廠長，還有一個是總工程師。2002年末，李喆在湖南湘潭鋼鐵公司的一次招標會上失敗，奪標者正是原來的廠長。這給他很大的刺激。“我們已經沒有任何優勢可言。在原來的客戶眼中，老礦機廠已經死掉了，新礦機是個爛攤子，沒人敢給你下訂單。”李喆現在說起來情緒還是耐不住激動。“人家怕我們吃掉貨款，怕我們保證不了交貨期。再加上競爭對手的惡意詆毀，我們連一點信譽都沒有了。”

　　2003年李喆再次率隊赴江蘇南通的一家企業參加招標會。這一次，他大有一番破釜沉舟的壯志情懷；一行三人全部身著工裝，一律佩戴了共產黨員胸牌。招標現場引起轟動。這家企業的前身也是典型的國有老企業，規模很大。招標至第二輪談判，對方老總親自參加。他問李喆為什么要掛黨員的標牌，李喆動情地說：“我們是老牌國營企業，破產重組能夠走到今天，一靠職工的合力，二是靠黨組織的凝聚力。我們把黨員的身份亮出來，是想顯現一個信譽。作為共產黨員講話應該實事求是，如果我中標了，我在質量上要做到各個廠家的第一。”