宗馥莉：艱難鋪路

　　女兒已經在有計劃地從幕后走到臺前，這位企業“大家長”的良苦用心會如愿嗎

　　文/喬安珍

　　娃哈哈的現任掌門人宗慶后被“接班人”的問題困擾已經不止一次了。

　　上一次是在2004年。由于當時政府持有娃哈哈大部分股權，因此娃哈哈也算是一個“國有企業”。時年59歲的宗慶后已經達到了“國企干部60歲退休”的上限。一時間，關于“娃哈哈減去宗慶后等于什么”的討論甚囂塵上。

　　兩年之后，宗慶后酒桌上一句“傳位女兒”的戲言，再次將“接班人”的話題引入了公眾的視野，宗慶后和他的娃哈哈也因此再次被卷入了這場“接班人風波”之中。

　　可誰又知道這是不是宗慶后對外界的一次試探？

　　“大家長”顯弊

　　人們之所以如此關注宗慶后的接班人問題，不僅僅是因為他的年齡和娃哈哈在中國民營企業中的地位，也因為他在娃哈哈擁有的至高無上的權威。

　　娃哈哈的成長史實際上就是一部宗慶后的個人奮斗史。歷時19年，宗慶后憑借著艱苦奮斗的創業精神和敏銳的商業嗅覺一手締造了娃哈哈的企業

　　對外，宗慶后自己就是娃哈哈集團最好的一張名片，即便是當初與外資合作，宗也堅持把“只出讓股份，外資不得參與公司的日常經營管理”作為雙方合作的前提條件。對內，娃哈哈集團有一個最大的特色就是一直都沒有副總。在日常的經營上，很多關鍵的市場決策都是宗慶后一人憑借多年的商業經驗做出的判斷。

　　即便如此，娃哈哈集團的大多數員工對于宗的這種家長作風還是頗為欣賞。曾有娃哈哈的員工就表示：“在娃哈哈，宗慶后大權獨攬，是絕對的大家長。但是這樣沒有什么不好的，畢竟宗總有著豐富的管理經驗，到目前為止也并沒有出現什么問題。”

　　然而，還是有不少業內人士和“學院派”的專家對宗慶后的這種專制、強勢的領導風格提出了質疑，斷言這種“神化”的領導形象會成為企業日后發展的巨大障礙。但是多年來，娃哈哈日益增長的市場份額和穩定的經銷商隊伍，將這些質疑的聲音逐漸淹沒。

　　終于，在“接班人”的問題上，娃哈哈暴露出了自己的軟肋，畢竟一個人的優秀并不等于一個組織的優秀，也不等于繼任者的優秀。

　　而這一次似乎來得比上次更加猛烈，因為這次問題的焦點更多地集中在了宗慶后24歲的女兒——宗馥莉的身上。

　　用心良苦

　　在接班人選擇的問題上，宗慶后曾表示自己選擇接班人的方法是慢慢地培養，逐步幫助其樹立威信，進而自然而然地完成接班。在他心目中，接班人需要兩個條件：一要員工信得過，二要適應市場的變化。而宗慶后給女兒精心設計的成長道路在很大程度上反映出了他對女兒的厚望。

　　身為宗慶后的獨生女兒，宗馥莉很小就被送到美國接受教育。學成回國后就開始進入娃哈哈管理層熟悉業務，兼任杭州娃哈哈童裝有限公司與杭州娃哈哈卡倩娜日化用品有限公司總經理的職務已有一年多的時間。跟同齡人相比，宗馥莉海外的學習背景幫助她積累了相當豐富的社會經驗，在開拓視野的同時形成了獨立、自信的性格。國外主修的國際貿易專業使得她在做娃哈哈集團內部的管理時也得心應手，基本上得到了集團內部員工的認可。

　　在幫助女兒修煉好內功的同時，宗慶后也開始在娃哈哈集團內部環境上做文章，在為自己卸任做準備的同時，也在為女兒接班鋪路。近幾年，一向固執的宗也開始嘗試陸續請來一些專業的企業管理咨詢公司，對企業各項規章制度進行規范和細化，其中涉及到企業流程再造等諸多方面，希望能夠以此逐步改變過去高度集權的專制管理方式。

　　另外，一位不愿透露姓名的業內人士告訴《當代經理人》，現在網絡和平面媒體上對于娃哈哈接班人一事鋪天蓋地的報道，雖然能夠體現出外界對于娃哈哈集團的關注程度，但顯然這不是這一事件帶給我們的最主要啟示。更為重要的是，這表明宗慶后已經有計劃地讓女兒從幕后走到臺前，進而在娃哈哈企業外部為女兒接班制造更廣泛的社會輿論，“造勢”的意圖十分明顯。這不能不反映出宗慶后的良苦用心。

　　一廂情愿

　　即便如此，還是有很多現實問題擺在宗慶后的面前。

　　首先是娃哈哈集團復雜的股權結構。集團前身是杭州娃哈哈集團有限公司，是一家國有企業。2000年改制之后，宗慶后持股29%，管理層及員工持股25%，另外46%依然由杭州上城區政府持有。宗慶后目前的職務是集團董事長兼總經理。北京信永方略管理咨詢公司總經理唐占庫在接受《當代經理人》采訪時表示，作為股份持有者，宗慶后可以把其名下的股份完全交給宗馥莉繼承，這不會有任何問題。但是要想全面接手公司的經營管理，還需要過董事會這關。按照一般程序，集團董事長對于接班人只有提名的權利，提名能否獲得通過還需要集團董事會進行表決，只有得到半數以上董事會成員的支持，提名才能生效。因此，宗馥莉能否繼任的最后決定權還是掌握在集團董事會的手中。

　　另外， 1996年娃哈哈與法國達能合資，發展其旗下主業——食品飲料，這一部分合資項目大致的占股比例為：達能51%，國家25%，宗慶后個人15%，企業員工合計占9%。作為最大的股東，達能集團在董事會中擁有多數席位。當初簽署合資條款時，達能方面之所以同意不參與公司的日常管理和經營，在很大程度上基于對宗慶后個人威望和能力的充分信任，后來公司的發展也證實了達能集團當初的判斷。那么，離開了宗慶后的娃哈哈集團能讓達能放心嗎？因此，在面對集團未來領導者人事任命這一關鍵問題上，達能方面絕對不會不聞不問，聽之任之。

　　基于此，所謂的“宗慶后退休，宗馥莉接班”的說法無非是“繼承股權”，而非“全面接管企業”，因為這不是宗慶后一人能夠決定的。

　　其次就是即便宗馥莉獲得了董事會的認可，出任集團總經理，以她的資歷如何服眾。

　　盡管子承父業是江浙一帶民營企業的一個傳統，但是顯然事實卻并不像企業家們期望的那么理想。有調查顯示，大多數企業在交給第二代之后都難逃破產倒閉的命運。主要原因就是大多數企業員工認為，繼任者的權力是繼承而來，而非奮斗而來。而在娃哈哈內部不乏優秀的管理人才。連宗慶后自己都承認集團的中層干部中很大一批都是博士、碩士、本科生，而且都是本公司自己培養起來的管理人才。這部分人的學歷背景可能不如海外

　　因此，有業內專家指出，以宗馥莉的資歷，其在企業里面的威信和地位還遠沒有建立起來，尚不足以控制娃哈哈集團這樣一個大的局面。把管理大權交到她手上不足以服眾，無疑會動搖娃哈哈的管理根基。事實證明，這多少也會是宗慶后自己顧忌的地方。因此，在面對“接班人風波”的時候，宗慶后的態度在不到半個月時間里發生了明顯改變，從最初的不置可否到后來明確表示：“女兒能否接班，還有待觀察。”

　　多年來，素有中國快速消費品“教父”之稱的宗慶后，都能夠運用其智慧平衡好自己的身份，因此無論在商界還是政界都一直順風順水，沒有遇到過什么困難。而“接班人”的問題恐怕是宗慶后未來需要面對的最大難題了。