“直接投資是一種很當地化(Local)的業務。我不是狹隘的民族主義者，但這個業務的確具有本地特性，你很難想像說只在紐約做決定的能夠在中國不斷地投好項目。”

　　趙令歡，43歲，聯想控股副總裁、弘毅投資總裁

　　弘毅投資是聯想控股旗下的并購基金(Buyout Fund)，主要做國企改制，關注四大行業：制藥、建筑材料、消費品以及媒體等，現階段共管理兩期基金，資金總額超過10億元人民幣

　　趙令歡舉了一個形象的例子：“你聽說過加州牛肉面嗎？“我在加州生活了將近十年，從來沒聽說過它。可回國后最搞笑的是不時有人要請我吃加州牛肉面。”

　　“今天，很多想做投資的人愿意用一個響亮的、特別是外國人的名字，來說明自己做的事是有抱負、有前途也很正規的，但恰恰是這些人并不了解KKR、TPG成功在哪兒，只是當作像加州牛肉面一樣的牌號。”他笑言。

　　“我們在做這些事(并購投資)的時候，從沒把KKR、JP摩根當成偶像，而是當成榜樣，研究它們的成功。我們不會因為讀了《門口的野蠻人》，就覺得這個業務真是那樣子。”

　　弘毅投資的確不需要另打旗號，其母公司是扛起中國IT業民族品牌大旗的聯想；“弘毅”兩字取自柳傳志的辦公室墻上掛的書法，典出《論語》：“士不可以不弘毅，任重而道遠”。

　　作為聯想系兩家投資公司之一，弘毅主要的投資方向是國企改制及產業重組，屬于典型的并購基金(Buyout Found)。脫胎于聯想，趙令歡希望弘毅不僅是好的投資者、管理者，最終也能利用時代機遇創造一個品牌。他對《中國企業家》說，“如果弘毅之于中國的PE市場能夠像聯想集團之于中國的PC行業的話，離夢想就很近了。”

　　機會真實

　　坐在記者面前的趙令歡理性、直率，他跟目標企業的管理者見面時，也習慣開門見山，直奔主題，不大喜歡繞彎子。弘毅的故事是從2001年下半年，他和柳傳志第一次握手開始的。畢業于美國西北大學凱洛格商學院的他多年在國外做新興企業的管理及投融資。

　　2002年，趙令歡受邀在聯想做了一年顧問，為聯想集團的國際化及資本運作出謀劃策。一年到期后，他打算在國內做并購投資。而“十六大”后，柳傳志看到了國企改制的機會，聯想投資總裁朱立南鄭重推薦了他。在柳傳志的辦公室里商談直接投資事宜，趙令歡記得，“簡短的見面變成了很長的談話，最后在很多關鍵的問題上形成了高度的共識，比賺錢更重要是能創造一個可以傳承、領先型的公司，我突然有了一種使命的感覺。”

　　2003年初，弘毅投資開始醞釀組隊，接著邀請麥肯錫做咨詢，從99個行業中篩選出了適合投資的10個重點行業。接著，弘毅前身聯想控股投資事業部的人開始“撒開丫子在全國做調研，考察機會是否真實”。

　　弘毅今天30多人的團隊，大多數是土生土長的，很多還是聯想系內部“訓練”出來的。趙令歡認為直接投資是一種很Local(本地化)的業務，這直接影響到他找什么樣的人。“他們跟那些‘海歸’相比，可能講起投資的專業術語或者操作起模型來不如后者熟練。但他們對國情的了解，對看到的事情知道怎么判斷、解讀、找到方法對應是‘海歸’沒法比的。因為，投資歸根結底是一種判斷”，趙說。

　　2004年弘毅正式成立，一期基金3億元全部來自聯想控股。“為什么一期全是聯想自己的錢。因為國內的錢看不上我們，寧愿在銀行窩著；國外的錢也需要我們先做出幾個成功案例，這樣的Record(紀錄)才有說服力。”柳傳志解釋稱。

　　在趙令歡看來，聯想的成功有一個重要的特點就是基于中國機會但是走出中國機會。弘毅做PE也不例外，也要像做PC一樣，有個“中國化”的過程。

　　在弘毅，每一步對機會的把握、模式的選擇、戰略的制定及團隊的建設都有完整的紀錄。趙令歡說當初他們沒有歷史業績，想法大膽超前，“現在弘毅人可以扳起手指給你舉例子，弄不好我們還要跟別人比一比。”

　　現身制藥、玻璃、汽配等領域的弘毅，被外界驚奇地看到“聯想做非IT投資了，還想看國企”。這也是弘毅相對于那些國際私人股權投資基金最大的不同所在：出身聯想，弘毅出去打交道更容易得到支持信任，談判的時候更容易溝通而不總是博弈打斗，到投完后有能力、實力和信譽幫助企業解決問題，“這種結合是弘毅開局不錯的一個很重要原因。”

　　弘毅逐漸發展了一份可觀的交易名單：2003年12月，接手中銀集團價值約7.8億元的

不良資產；2004年1月，重組江蘇玻璃為中國玻璃(一年后在香港成功上市，上市后弘毅控股62.56%)；10月，投資德農種業。該年12月，聯想20周年慶典大會上，楊元慶、郭為、朱立南、陳國棟(融科智地總裁)、趙令歡五人同臺亮相，開啟聯想“未來之門”。

　　2004年，弘毅發起二期基金(7.25億元人民幣，投資者包括高盛、香港新鴻基、新加坡淡馬錫及Enspire等)。2005年6月份弘毅重組濟南汽配，成立濟南沃德汽車零部件公司；9月底，2.1億元收購江蘇先聲藥業31%的股權；今年，又收購了中聯重科的部分股權(股改前,弘毅和其他投資機構聯合持有19.82%，弘毅自己持有8.9%。股改后,聯合持有16.64%，弘毅7.5%)。趙令歡說弘毅接下來的名單還很長，“我們的項目源存在著很多讓我心動的項目，有些已經培育兩三年了，有些剛剛接觸……目標很清晰，我們希望做成國內PE投資行業領先的企業。”

　　價值創造，價格實現

　　盡管不崇拜KKR，趙令歡仍認同KKR創始人亨利·克拉維斯的一句名言——后者習慣了KKR每次交易時受人關注，“我們買下時不要祝賀我；等到我們賣掉時，再祝賀我吧。”弘毅每次簽約后內部會有一個低調的慶祝酒會，這時候趙令歡往往對如釋重負的同事們說：“祝賀你們，現在這個項目開始了！”

　　在PE投資的四道環節——融、投、管、退中，聯想最看重投后管理。今年6月，柳傳志在中歐國際工商學院北京論壇上說，“聯想做投資有什么特點呢？一般公司會把募集錢、選單位、退出放在重要位置，其實選拔了以后幫助人家也很重要。我們提出投資是兩個事情，一個叫價格實現，另一件叫價值創造，幫助企業做好管理和業務上的發展。”

　　趙令歡把弘毅定位成長期的戰略性投資增值服務商，“我們只關注成熟行業里的成熟企業，并選擇在行業低谷時進行收購并尋求發展”。柳傳志把投資看成是一門可能非常難但又最容易的學問，聯想有很多規律遵循，他要求這兩個投資公司經常做“復盤”，對所投的企業像下圍棋一樣反復研究，要有“一眼看到底的能力”。

　　趙令歡坦承，“如果不是在聯想，而在別處做相應的公司，我估計不會這么踏實、耐心，我們做得細一些，想得透一點，計劃得周密一些，把控得稍微嚴謹一些，做得稍微辛苦一些。”聯想給弘毅提供的不光是品牌，最主要的是一種文化的傳承，這不是照搬(趙令歡也經歷了艱難的“入模子”過程)，從聯想把求實進取傳承到弘毅是很重要的再生過程。

　　作為深度投資者，弘毅特別關注企業領導人，事情再好如果人不行也不會投。玻璃原本不在弘毅重點掃描的十個行業內，但投資經理徐敏生見了江蘇玻璃總經理周誠以后，極力向趙令歡推薦。很快，趙也被周誠的敬業和能力打動了，江蘇玻璃也成了弘毅目前最具代表性的投資案例——聯想幫它增加新的生產線，打開海外市場，一口氣收購整合7家國內玻璃企業。

　　趙令歡說，“我們在2003年底，2004年的系列投資基本完成，下一步目標是幫助企業通過系列增值服務，破產、上市或者收購兼并，去實現我們的基本理念，即幫助企業變成所在行業里數一數二的精英。”

　　在國內企業界擁有“教父”般地位的柳傳志也常常扮演一個價值發現者的角色。中聯重科最初就是他在參加湖南省政府組織的座談會過程中發現，為日后收購埋下伏筆。負責聯想控股整體的戰略和資源配置的柳傳志，同時也是聯想投資和弘毅的董事長及決策委員會的成員。兩個投資公司一些重大項目在投之前他也會“面試”被投企業的管理者。

　　聯想投資有一個被投企業“CEO俱樂部”，柳傳志親自參加，談戰略制定執行等。弘毅去年11月邀請先聲藥業、中國玻璃、濟南沃德等戰略合作企業召開研討會，柳傳志也專門講話。“所有的CEO真心真意想學到東西，他們想的事一說我都明白，我說完后他們都明白，都對上口了，這些是他們迫切需要的。”

　　PE在中國究竟能走多遠？趙令歡認為眼下仍充滿不確定性，有人做先鋒就會有人做先烈，但趙令歡認為國企改制屬于一片前景廣闊的處女地，“老虎關在籠子里有兩類，一類關久了像貓，一類越關憋得越足，籠子一打開放虎歸山。”作為PE實踐者之一，他很高興看到這么多不同類型的基金在中國淘金，“運氣好的時候我對他們表示祝賀，運氣不好我表示同情，我也希望他們繼續努力。”

　　2.5%的管理費，20%的分紅，弘毅投資的贏利模式跟國際成熟PE并無二致。但柳傳志坦承，目前弘毅的投資經理們的收入還不如國際同行。“我們管理的基金和人數不匹配，人多錢少。”

　　他曾經專門問過趙令歡一次，“將來他們能帶領一二百人隊伍的時候，將會怎么樣？”這讓趙令歡大吃一驚，做投資如果有一二百人的隊伍，將至少是數十億美元的規模。但柳傳志絕不是信口開河，“這真的是一個方向。假定按我們現在這樣做，認真地去幫，認真地去選，在中國的各種基金里邊能夠變成一個很大的資金去向的時候，幾十人肯定不行。”

　　目前，弘毅的第三期基金已經在募集之中，柳傳志的目標是2.5億美元。如果成功，這將是國內PE最大的一筆并購基金。

[上一頁]　[1]　[2]　[3]　[4]　[5]　[下一頁]