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理性與偏執：央視標王
【新聞鏈接】據每日經濟新聞7月22日報道，原中央電視臺廣告部主任郭振璽升為中央電視臺廣告經濟信息中心主任，原央視廣告部副主任夏洪波接任廣告部主任一職。2001年4月，郭振璽在央視廣告收入出現連續4個月下滑的緊急狀態時臨危受命，成為引領中央電視臺廣告經營的新掌門人，隨后便是力挽狂瀾，廣告上升速度一路狂飚。2004年11月，央視黃金
段位招標歷史性地突破50億元大關，當年央視廣告收入也再創新高，達80億元之巨。
記得去年參加中國創新營銷獎的頒獎活動時，陳春花在主題演講中把“可口可樂下鄉”、“寶潔獲得央視標王”作為跨國公司在中國營銷戰略轉型的標志。的確，在經歷高傲的強勢增長之后的本土堵擊，跨國公司也開始重新審視自己在中國市場的營銷迷局。而當他們開始熱衷與郭同志約時間的時候，兩個在不同階段獲得過央視投標甜頭的當家人——段永平、牛根生則開始了他們各種方向的新的嘗試。
央視奪標回放
1996年，步步高出手8200萬元奪得中央電視臺一個黃金時段，以“股市又升了”的廣告拉動其無繩電話奪得全國市場份額第一名。從這以后，無論多忙，每年的11月中旬，段永平都要留出3天時間，到北京梅地亞中心參加中央電視臺黃金段位的廣告招標。在近10年的招標會上，用段永平的話說是“差不多年年我都會到現場，都會實現自己的中標目標”。
而同樣在央視招標這樣一個環境中，卻有很多企業躲不了“法老的魔咒”，其中不乏曾經與段永平“針鋒相對”的愛多老總胡指標。作為央視1998年的標王愛多，當時在招標現場胡志標與段永平較起勁來，最終胡志標以2.1億元勝出。如今，愛多已成為國美旗下布局制造業的一個旗子。而胡志標手中的那個愛多從創立品牌到峰頂，用了兩年多時間；從頂峰跌落深淵，只用了一年多時間。1999年12月14日，愛多進入破產程序；2000年4月18日，胡志標被拘；2003年6月19日，胡志標一審被判處有期徒刑20年。與之形成強烈反差的則是，段永平每年的11月還是趕往梅地亞中心感受和參與中國經濟的廣告盛宴；每周如果有時間，還是“按部就班”的漫步在高爾夫球場上。從這個角度來講，如何從“央視標王”做到“市場標王”?如何從“一夜標王”走向“行業標王”？如何從“負氣標王”走向“理性標王”？步步高的段永平無疑提供了很好的標桿作用。
有人把“央視標王”作為衡量中國經濟的晴雨表，這樣的表述雖然有點夸張。但從白酒、VCD、乳業、通訊等行業可以看出，事實上“央視標王”基本見證了中國各個行業最慘烈競爭的最主要時期。2003年11月18日，還是在北京梅地亞中心，蒙牛以3.1億元的巨額投入成為新的央視標王，緊隨其后的是舊時牛根生的“老東家”伊利，投入2.1億，其中包括1億元天價競得的上半年電視劇特約播出冠名權。由此也拉開了國內乳業全面競爭的序幕。
牛根生此時獲得央視標王的時候，也正是央視招標活動開始飽受質疑的時候。面對“誰來誰倒臺”的一個又一個事實，央視的確也很難將全部責任都簡單的推向客戶本身了事。而也正是這個階段，以郭振璽為代表的央視廣告部也開始了他們新的一種“挑逗哲學”，他們開始和客戶，尤其是獲得標王的客戶進行深度溝通，并且開始有意識、有組織的挑起一些行業的排位二、三的企業參與央視廣告的投播計劃中來，給與很多良好的建議以及輔助資源，從而在行業中制造新的不平衡已獲得更好的商機。事實上包括蒙牛在內的一些企業成為這種變化的受益者之一，統一潤滑油、雅客糖果、晉江運動鞋企業、福建休閑服裝企業都因為異軍突起而改變了整個行業的格局。最終使得“眼紅”的行業老大感到了危機，行業的后幾位看到了希望，從而更加促使了央視廣告收入的節節攀升。
摸索轉型創新
市場在發生新的變化，也就要求企業必須學會更具市場變化進行調整。2004年央視招投標總額的增長主要來源于國際客戶投標額的大幅度增長，國際客戶投標總額達到7.533億，占中標總額的14.35%，較2003年增長了三倍多。國際品牌企業中標超過10家，這是央視招標歷史上的最大突破和轉折點。面對國際品牌對央視資源的重視，段永平、牛根生自然也有其的應對之術。
段永平對央視投入在理性的同時依然熱衷。他們甚至給步步高在廣告投放上確定了這么幾個原則：第一是廣告主要投放中央電視臺，第二是中央電視臺廣告主要投招標時段，第三是投標時主要爭指定位置，第四是特別重視對中央電視臺特殊廣告資源的開發和利用。同時段永平認為需要根據不同市場競爭規則使用不同的廣告策略。他認為：“在中央電視臺不同的時段，我們都會投放廣告。步步高在黃金時間的投放是給消費者看的，而在非黃金時段投放的廣告是給經銷商、零售商看的。零售商回家比較晚，當他們看到非黃金時段的廣告時就會認為你在黃金時段也投放了廣告，而愿意經銷你的產品，這兩個時段是相輔相成的�！�
與段永平的相對保守相比，憨厚外表背后的牛根生卻深知“眼球經濟”的真諦。他一方面牢牢抓住央視這樣一個強勢的媒介平臺，另一方面他義無反顧地介入一些重大的活動中去。2001年7月10日，離揭曉2008年奧運會主辦城市還差三天，蒙牛宣布，一旦北京申辦成功，蒙牛捐款1000萬，是國內第一個向奧組委而不是奧申委捐款的企業。2003年10月16日，“神舟5號”順利返回，與此同時，牛根生一聲令下，候車亭、超市、電臺、報紙、廣播一起行動，幾個小時之后，“航天員專用牛奶”的廣告便鋪天蓋地地出現在北京、上海等大城市的路牌和建筑上；晚上打開電視，在包括中央電視臺在內的數十家電視臺的黃金時間看到蒙�！鞍l射——補給——對接篇”的廣告。而同樣就是這個看上去有些土的牛根生，2005年又抓住了一年中最熱的一個點——超級女聲。使得一個蒙牛酸酸乳的新品短短一年之內就實現了知名度、美譽度、銷售收入的三線增長。所以面對牛根生對機會的把握，以至于你不得不懷疑這個“老牛”的年齡背后是如何保持著“小牛”的心態與敏銳？
現在我們很多企業走進了一個誤區，當然也還有著一些與央視利益有牽連的廣告公司誤導，似乎投放央視就是“克隆成功”那么簡單。其實我們通過牛根生、段永平把“標王”做成了“恒星”而不是“流星”的過程來看，關鍵就是不斷創新！其實在廣告投播方面，我們很多企業似乎都忘記了一個基本原則，我們無論投放什么內容、在什么地方投入，考量的關鍵不是我們企業主自己的喜好，而應是我們目標消費人群的喜好。
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