|
在一個以沃爾瑪、戴爾電腦與福克斯電視臺當道的“廉價世界”，喬布斯證明，創意不僅是產品設計的關鍵，還可在企業運作的各個環節中創造奇跡
本刊記者 張亮|文
1997年初，當史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)重返他于1976年聯合創辦的蘋果電腦(App
le Computer)，這家硅谷的傳奇公司正在經歷磨難。
自從1985年喬布斯被董事會解職，美國電腦產業就進入了高速發展期，康柏和戴爾都在此期間脫穎而出。而作為個人電腦的始祖，蘋果卻步履蹣跚，十年內它換過3任CEO，年銷售額卻從110億美元縮水至70億美元。1996年和1997年上半年，蘋果共虧損16億美元，以至于原本有意收購它的SUN公司選擇了放棄。戴爾電腦的邁克爾·戴爾則揶揄說：“如果我在蘋果，我會關掉這家公司，把錢還給股東。”
2004年初，當喬布斯驅車穿越紐約麥迪遜大道，幾乎在每一個路口，他都能看到行色各異的人擺弄著蘋果出品的數碼音樂播放器iPod。而到了2005年，一位不愿透露姓名的微軟高層告訴Wired雜志，微軟總部內80%的員工都在用iPod。為此，與喬布斯亦敵亦友的比爾·蓋茨不得不出面表態，稱自己并非iPod用戶。
但即使蓋茨也不得不承認，“iPod是個了不起的成功。”過去一年間，蘋果令同行震驚地售出了826萬臺iPod，將其在全球數碼音樂播放器市場的份額由1/3提升到2/3，而其網絡音樂銷售平臺iTunes則在自己的領域占有62%的市場。這兩大成功讓蘋果跳出PC產業的拘束，成為數字娛樂業新寵。同期，蘋果的股價翻了3倍，在2005年2月拆股前，一路飆升至80美元的價位之上。而當年幾乎準備收購它的SUN的股價已經在5元之下徘徊了一年有余。
因為此種神奇表現，長期以來不停詢問“蘋果下一步該怎么走？”的分析師們表現出了前所未有的樂觀，他們預計2005年蘋果的收入將達到130億美元——較2004年收入增長33%，這并不像一家成立已有28年的公司應有的增長率。
僅用7年時間，喬布斯就贏回了尊敬。
你可將此視為過去10年間最富成效的公司再造，不過，與郭士納或艾科卡的故事大不相同，喬布斯從未試圖扮演戰略家或管理大師。他所做的是，恢復蘋果的創新能力。
注意，在這里，“創新能力”有著兩重含義：首先，如同人們通常的理解，創新意味著研發出開創時代性的產品，比如iMac與iPod。更為適用于此處的是，超越產品設計的局限，喬布斯將創新充斥在蘋果再造的各個環節之中：從扭轉公司頹勢，到開辟進入新業務，到產品營銷乃至價格戰……
當惠普、索尼們每年開發出數十款甚至更多產品并保持高速更新換代時，因為喬布斯對每個項目都要深度介入的風格，蘋果每年只能開發出1、2款產品。但幾乎每款都在市場內引發了轟動。過去5年中，在工業設計領域的奧斯卡獎美國工業設計協會(Industrial Designers Society of America)的年度評選上，蘋果獲得了比任何企業更多的獎項。
或許應該首先解答這樣一個疑問：在一個每家公司都倡導創新文化的時代，為何蘋果取得了最耀眼的成功？
在蘋果位于硅谷庫比提諾的總部，你甚至見不到任何鼓勵創新一類的宣傳標語，喬布斯稱，這是因為蘋果的創新理念相當簡單：“將每種科技發揮到極至，既能讓人們吃驚、興奮，又知道如何使用它。”
“蘋果永遠在問：‘這將給用戶提供何種程度的便利？這將對用戶有多重要？’而Pixar(這是喬布斯擁有的另一家創意工業的奇跡)也是如此，雖然好萊塢的每個人都在說好的動畫電影的核心是情節，但當事情進展的差不多了，突然發現故事并不夠好，很少有人愿意停止生產，投入更多資金改好故事。軟件業內也經常發生類似的事情，所有人都在說‘用戶至上’，但很少有企業真的做到這點。”喬布斯說。
[1] [2] [3] [4] [下一頁]
| 
