|
米塔爾模式迅速盈利
如今，擺在米塔爾面前的首要問題，就是如何讓ISG實現高盈利。ISG的工廠并不是那么美好，在2004年的前九個月，其利潤率為8.6%，遠遠低于米塔爾伊斯帕特公司和LNM公司的
27.5%。
可是對于米塔爾和他的執行層來說，改造ISG看起來并不是那么困難，他們經常干的就是從新興市場上收購工廠，然后大動手術。米塔爾所收購的幾個波蘭工廠，是一個能夠說明米塔爾模式的典型例子。由于面臨著上萬員工的失業，波蘭政府希望有人能夠收購其鋼鐵工廠。結果是，米塔爾擊敗了美國鋼鐵公司(U.S. Steel Corp.)，出價3.5億美元取得了Polskie Huty Stali的控股權，這是瀕臨破產的四個獨立公司的結合體。作為收購的條件之一，米塔爾答應承受12.7億美元的債務，并且承諾注資7.7億美元。
接下來，就該動用米塔爾模式了。一支15人組成的特別任務小組，被派到了西里西亞，其中大多數是印度人。小組的核心人物是辛亞，他是印度國有鋼鐵行業的老手，已經為米塔爾在墨西哥和捷克的拓展發揮了關鍵作用。小組的首要任務，是要穩定人心。這些波蘭工廠的經營是如此糟糕，他們已經不能產出足夠的現金付給供應商和員工。每天都有大堆的討債信涌來。作為應急資金，伊斯帕特注入了1億美元。
新官上任的首席財務官奧古斯丁·科齊帕拉姆庇爾，開始接觸那些怒氣沖沖的供應商，呼吁重獲他們的信任。與此同時，銷售兼市場總監桑杰·米特羅重新制定價格策略，對新客戶群進行新定位，同時使產品線向高利潤產品如冷軋鋼和鍍鋅鋼傾斜。他把波蘭工廠的銷售業務跟米塔爾在捷克工廠的銷售業務結合，這樣一來兩者就不會產生競爭。工廠員工從原來的1.45萬人減少至1萬人。工人對這些變革措施的評價各異。“至少我們可以按時領到工資了。”達布羅瓦工廠的一名工人說。但是他說，工資水平與米塔爾在德國和法國的工廠相比，實在是太低了。“這里是歐盟，而不是亞洲的哈薩克斯坦。”
像辛亞這樣的資深執行人員，承認說米塔爾模式實際上大部分都基于商業實踐的常識。印度人不用教波蘭人和捷克人怎么造鋼鐵。辛亞說：“我們所帶來的，就是在商業領域里的管理訣竅。米塔爾對全球市場了如指掌，這點無人能及。”
事實上，米塔爾很大程度上親身參與了這些改造過程。他的首席運營官馬雷·姆克吉說，米塔爾會跟工廠的幾百名經理會面，以便讓他們清楚誰是真正的領導。另外，米塔爾對于工廠的最佳產品組合也充滿了興趣。
無論如何，米塔爾模式迅速產生了效果，據稱，波蘭工廠在被收購的第九個月就實現了盈利，當月的毛利為1.21億美元。
[上一頁] [1] [2] [3] [4] [下一頁]
| 
