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雖然此前的成就一度為楊元慶帶來極高威望，但過去三年中，關于他缺乏戰略眼光、未在行業低潮期提升聯想競爭力的質疑之聲不絕于耳，柳傳志從未考慮過更換楊元慶？
“確實沒有，”柳直白回答，“好的領導人可遇不可求。”在他看來，楊的諸多進步是難能可貴的：楊始終把企業的利益放在第一位，上進心強，并具備不錯的學習能力。最讓
柳感慨的是當年尚不懂得與外界妥協的楊元慶已經變的更為圓通：如在新聯想是否該設中國和美國雙總部的問題上，楊就更多考慮安撫美國員工，而應允在美國設立單一總部。
但僅是認可并不意味著他會放任楊元慶不停試錯。一位聯想高層接受本刊采訪時表示，從2003年8月開始，聯想對過去所提的“三年計劃”進行反思，并對未來三年做出規劃。最初的反思還停留于戰術層面，但在柳傳志的帶領下，反思逐漸深入，并提升到戰略層面。
戰術層面上，柳傳志承認，在這幾年中聯想形成的一個問題是，較之他當政時，專門負責執行工作的企劃辦能力不夠強：“我管的時候手中始終有個比較強的企劃辦，這個人能力不行我就換人，一直調到夠強為止。”
但更嚴峻的問題是：多元化導致楊元慶精力太過分散，以至于市場環境改變時，楊難以做出最合適的應對。
其時，網絡復興、IT服務前途迷茫、手機產業迅速進入薄利時代，而聯想的核心業務PC正遭受著戴爾電腦強烈的進攻。聯想的無奈可想而知：在整個市場都在冷笑聯想未能在曾斥以巨資的互聯網上堅持到贏利之日時，聯想所欠缺者并非堅持能力，而是精力有限——如果當時還將賭注押于網絡之上，聯想在PC市場的潰敗可能更為嚴重。
即使對于見慣世面的柳傳志，這仍是一個不小的教益：事業部制直接顯現了聯想在執行層面的力量不足，如果采用權力更為分散的子公司制，又因各部門人員能力不足，可能進一步失控。“韋爾奇對我來說是很神秘的，他怎么能在事業部制度下實現那么大規模的多元化呢？”柳傳志的困惑至今未能得到答案。
在無法解答這個問題之時，選擇只有一個：將全部精力集中于單一、或至多兩元業務上。當2004年初聯想集團宣布重返PC戰略，外界曾致以諸多批評之聲，認為這是聯想集團喪失銳氣的表征。但對于當事人楊元慶而言，改變帶來的直接效果是他的時間更多，即使在年底完成對IBM PC的收購，出任董事長的他仍只需花40%的精力用于與IBM的合作，另外60%的精力放在國內市場與戴爾等挑戰者的對決之上。
之所以敢于在如此內外交困的情況下邁出收購這一大步，仍是因為這次收購準備足夠充分，“理論上講不會有什么很意外的事情”。
當2003年底IBM主動與聯想接洽收購PC業務之事，柳傳志比以往更強調“把問題想透徹”，先按照其“退出畫面看畫”理論將宏觀層面的問題——聯想國際化需要什么？跟IBM合作，到底能不能得到想要的東西？有多少風險？我們要付出多少的代價？——逐個看清，這是最初決定是否推進談判的關鍵。決意之后，則對每個細節問題進行深入研究，已避免潛在風險。很大程度上，這是對之前多元化時對問題考慮不足的一種矯正。
在與IBM的整合尚需時日之時，聯想已經迎來了一個好消息：2004年第三財季，聯想在整個PC戰場上整個扭轉了局面，利潤和營業額達到全面增長。柳傳志認為此次變革已經取得了收效：“第一季度做得很累，第二季度情 況好轉但還表現不出來，如果第四季度真的做得好的話，就真的表明變革成功了。”
(文/《環球企業家》□ 本刊記者 張亮|文 出自：2005年2月 總第107期）
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