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上海人柳傳志于1966年畢業于西安軍事工程技術學院雷達系統專業，文革之前之后，他都在中科院任研究員，做了13年磁記錄電路，直到1984年初，40歲的柳傳志得到了創業的機會。
當時知識分子下海創業的典型方式有三種：靠批文、靠平價外匯、靠走私。雖然柳傳
志今天回顧起來也表示他是“做一步總結一步”，但從最初他就想做點大事。真正的困難在于，在整個中國經歷了漫長的計劃經濟體制后，一心遵循市場規矩創業的聯想必須創造一種突破傳統的企業文化。一向尊崇常識的柳傳志將其核心歸結為兩點：求實和誠信。對外，企業間要講誠信，對內，則要避免“做違心事，說虛話、空話、套話”。
后來寫就《聯想為什么？》的作者陳惠湘剛進入聯想時，恰逢北京展覽館有個產業博覽會，任公關部經理的陳每天都回來報喜說簽了多少大單子。柳傳志感覺數字太大，不太可能，第二天就自己去考察，發現陳所謂簽下的單子里，多數只是意向。后來柳在公司大會上嚴厲批評了陳，對方很奇怪：為什么在其他企業都是好事，到聯想就變成不好的事了呢？
正是依靠著此種“反傳統智慧”的努力，聯想成長迅速。當日后哈佛商學院將聯想寫入商業案例時，他們認為這端賴于柳為聯想塑造了獨特的核心競爭力，但柳對此并不認同。他喜歡將塑造企業比喻為蓋房子：屋頂是企業的核心競爭力，圍墻是管理能力，地基是體制文化。相比西方成熟的商業環境，一些企業治理的基本觀念在中國則需要從頭樹立，這才是聯想的最大成就。
和外國公司相比，聯想在“房頂上是有差距的，但底下的層面差距不大，甚至比他們做得好”，柳傳志認為。早年他給外國公司做銷售，有過深切體驗，比如在銷售中，如果有人利用此機會貪污，聯想會十分果斷的將對方抓出來。而正是因為柳對企業文化的刻意塑造，至今聯想內部沒有明顯的幫派之分，這也成為此次收購IBM的PC業務后，楊元慶為首的中國團隊能夠讓出管理權的關鍵。
1997年聯想集團整合香港聯想時，柳將自己的企業理念做了一次較為完整的梳理。分兩個層面，一個是機制體制，另一個是管理理念。后者由“建班子，定戰略，帶隊伍”三要素組成：建班子是基礎的基礎，其關鍵是企業內不能分幫結派；定戰略必須適合執行，而帶隊伍則是企業文化的扎實。“不管正確與否，你自己一定要有一套理念，沒有理念發展就困難了。”
如果說管理理念層面體現了柳傳志的韜略，那么聯想能夠成功改制更多依賴于其領導人處事的圓通——柳自己將其稱為“妥協性”。
聯想的改制籌劃從1980年代末開始，但直到1993年才正式對中科院提出請求，所要求者，并非一步到位的股權，而是分紅權，且只要35%。得到許可后，一直到1999年，聯想看到政府對中關村企業改制日漸重視，才再度提出希望將分紅權變為股權。又直到2年之后，才終于獲得購買的機會。十年帷幄，堪稱其“拐大彎”思路的最佳體現。
其中的一個插曲是，當時提出改制的企業并不止聯想一家，中央高層基曾派審計公司到各家企業內仔細查上三個月的賬，最終得到改制審批的只剩下聯想一家。“這證明我們確實是一個干凈的企業。”
經過國家指定的審計單位的估值，按凈資產計，打7折后，35%股權價值3個多億。購買股權的費用，正是積累7年的分紅：分紅權沒有使用，因為稅務的問題未能解決，只能先將利潤記下來，恰好夠用。
“這件事情是需要有很大的忍耐，要看得很透徹。今天雖然很多企業還沒有做得太好，但是我們走了一步至少是說明這件事是能做好的。”柳傳志說。
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