聯想奧運升旗(3)

　　談判桌上的較量

　　2003年9月，IOC市場部組隊來到聯想商談合作細節，真正的談判開始了。雖然鑲嵌著奧林匹克精神的光環，但這畢竟是一筆數目巨大的商業談判，和任何一個商業談判一樣，雙方對各自的利益各執一詞，不肯相讓。

　　奧運贊助權益的談判，對于絕大多數企業來說是陌生的，聯想也一樣。這樣就要選擇外腦來協助談判。沒有不透風的墻，聯想與IOC之間的往來在奧林匹克大家庭中是大家知道的事，在這個圈子里做生意的咨詢公司自然不會放過這個機會，國際上有名的體育營銷公司基本上大都派人到過聯想。他們甚至直接找到馬雪征和楊元慶，當時負責遴選外腦的謝龍感到壓力很大，因為來的都是大牌，開出的價格嚇死人，最高的價一年的服務費最高要價達80萬美金。

　　聯想一邊跟IOC打交道，一邊尋找著外協。這個過程對于聯想來講也是一個學習的過程，因為在開始找咨詢公司的時候只知道需要一個人來協助談判，并不知道這個人需要具備什么素質，但是經過幾輪接觸下來聯想就已經非常清楚外協公司是要做什么。

　　最終，聯想選擇的外腦公司竟然是一家只有兩個人、剛剛在中國注冊的弘景體育咨詢公司。而它的老板卻是國際體育營銷界的重量級人物――美國人克里斯•雷諾，原國際奧委會TOP計劃市場開發的執行人、1998年曼谷亞運會商業計劃項目的領導者。

　　“我們需要的是一個熟悉業務，能天天熬夜一起工作改合同，真正能幫我們的人，這才是最實際的。”謝龍說道。

　　經驗豐富克里斯•雷諾給談判小組帶來了大量過去的奧運營銷案例和經驗，并對談判小組成員進行了徹底地培訓。并幫助聯想甄選出6個人的談判班底，鄭崢嶸和擁有海外MBA背景的謝龍作為主談判手，李嵐和聯想副總裁劉曉林作后臺支持。

　　談判中關于6500萬美金這個價格是沒得談的，聯想所能做的就是盡量爭取權益最大化。

　　從2003年9月到2004年1月，聯想與IOC的談判主要是圍繞基本框架來談，主要包括產品的類別是什么，作為贊助商享有什么基本權益。

　　談判在聯想大廈的3406房間進行，聯想所有的高層24小時待機，隨時關注談判進程。每次雙方談判時間很長。在談判中存在著兩大難題：一是聯想要爭取電腦無線應用的市場推廣權益，而這一部分先前已劃歸另一家TOP企業，二是希望能夠借助奧運推廣聯想的關聯應用技術。而IOC認為聯想的要求涉及了其他贊助伙伴的權益，不能同意。

　　聯想的談判成員絞盡腦汁地把IOC并不熟悉的關聯應用技術，用通俗易懂的語言解釋出來，告訴他們這是一個具有前瞻性的技術，并不妨礙其他贊助伙伴的權益。最終取得了關聯運用技術方面的突破。

　　談判的另一個進展是，TOP合約本來是4年期限，聯想的TOP權益應從2005年1月25日起生效。而合約是2004年3月26日簽的，這中間還多了8個月，聯想談判小組反復游說，IOC最終同意聯想可以從2004年3月26日開始在中國使用TOP權限，也就是說聯想的TOP權限是4年零8個月。站在IOC角度來看，在一個特定的國家提前開放權限，并不影響整個TOP的性質，而且當時同類別的TOP席位是空缺的，并不會侵害其他企業的利益。而對于當時的聯想來講，雖然只開放中國市場，但中國就幾乎是全部。一共10多頁紙的框架協議，雖然并沒有想象的那么詳細，但聯想與IOC的談判在看似風平浪靜的表面下，其實隱藏著諸多的博弈。應該說，通過艱苦的談判，聯想最終獲得的權益非常不錯，聯想可以使用TOP權限的產品類別很多，包括臺式機，筆記本，服務器，

　　楊元慶簽完字的那一刻，謝龍打開了那瓶從洛桑帶回的保存了一年多的紅酒，在聯想的這個歷史性時刻，勝利的喜悅被充分地分享了。之后，所有成員逐一在酒瓶上簽名，如今，這個紅酒瓶靜靜地躺在聯想奧運陳列館里。

　　基本框架協議簽署了之后，談判就分為兩部分：一是市場權益細化，二是與組委會的產品技術談判，如什么產品，什么型號，什么時候交貨，產品什么價格這些問題。此外還有一個與美國奧委會的合同，因為在整個奧林匹克運動會框架中，美國奧委會有著特殊的地位， TOP是他們發明的，很多贊助商都是美國的，所以要單簽一個涉及美國市場權益的合同。即使到今天為止，所有談判都還沒有算完。

　　備戰奧運 戰略先行

　　在簽署協議的當晚，每一位聯想員工的郵箱里都收到了楊元慶發出的一封同樣內容的信，元慶說：國際化是聯想的下一個征程，奧運戰略將為聯想的國際化插上壯碩的翅膀，它應成為每一個聯想人心中的頭等大事。

　　在聯想這樣一家嚴格管理的公司，如果既定的流程不支持，將一事無成。抱著筆記本想是一回事，實施是另外一回事。那是需要一個流程一個流程去梳理，從財務到商務到生產分工協作。聯想高層的用意是所有聯想人都意識到奧運帶來的好處，并積極地出謀劃策，從而形成強大的合力。在全球超大型活動中鍛煉跨國運作團隊，進而推動聯想國際化的進程。說國際化那很容易，而一旦做實就千頭萬緒。聯想第一批去都靈奧運的機器說明書都只有中文的，今天看起來幼稚的事情在起步階段時有發生。

　　在諸多奧運TOP中，很多公司都成立了專門的奧運營銷部門，有專門的奧運營銷人員、專門的奧運營銷方案和專門的奧運營銷投入。而聯想負責日常營銷的企業品牌推廣部，幾乎每個人都熟知有關奧運的推廣策略，但是卻沒有一個專職的奧運營銷人員。

　　“我們不想把奧運就當成幾個人或一個部門的事情。我們希望大家都參與進來，也就是說把奧運的元素完全融進日常的推廣。”李嵐作出這樣的解釋，“如果是分開做的話，很容易形成兩張皮，各干各的，專做奧運推廣的不清楚日常推廣的最新計劃，而日常推廣的人員提起奧運也不太清楚。這樣不僅浪費人力物力，也不利于統一對外推廣。”

　　其實，這也是被逼出來的。聯想的奧運營銷啟動時，并沒有足夠的人手來組建額外的營銷隊伍，所以只好一個兵當兩個使。出乎意料的是，這樣一個被逼出來的點子，竟然取得了很好的效果。后來，聯想秉承一貫的思路就是要把奧運作為一個資源的平臺來給所有的人應用，在聯想所有的部門都多了奧運推廣這樣一個事，在所有的日常工作中要結合奧運來進行。

　　2003年4月28日，聯想正式啟用集團新標識“Lenovo”，以代替原有的英文標識“Legend”。從Lenovo開始，聯想賦予了品牌“誠信，創新，有活力，優質專業服務和容易”的新內涵，并開始大張旗鼓吹響了進軍國際化的號角。而換標也可以看作是聯想啟動奧運宣傳攻勢前對整個品牌的一次大梳理。

　　2004年12月底，聯想集團突然宣布，以12.5億美元(其中包括約6.5億美元現金及價值6億美元的聯想股份)的代價對IBM全球PC業務實施驚天大收購，舉世皆驚！但鮮為人知的是，并購IBM PC與聯想的奧運戰略卻有著千絲萬縷的聯系。并購IBM的PC業務是從2003底就開始商談，當時，贊助奧運與并購IBM這兩件事情由不同的項目組在做，由于都屬于公司絕密級的商業計劃，所以在正式公布前，兩個組負責項目操作的人都互相不知道對方做什么。但實際上，楊元慶對這兩件事早已運籌帷幄。楊元慶深知，這兩件事情必將相互促進，并大大推動聯想的國際化進程。

　　從1960年斯闊谷冬奧會到2000年悉尼奧運會的40年中，IBM一直是奧運會IT贊助商。而1993年到1996年，以及1997年到2000年，IBM兩度躋身TOP贊助商行列。并購IBM PC之后，聯想也同時輕松地獲得了經驗豐富的IBM在奧運營銷方面的實質性指導。

　　讓聯想人更欣喜的是，并購成功后，一些在IBM做過奧運項目的員工，加盟聯想后都非常積極踴躍地出主意，想點子。同時，聯想的奧運合作伙伴身份，對并購的順利推進也起了很大的作用。主要表現在并購后的人員穩定、吸引外來人才等。當IBM員工知道并購他們的企業是奧運會贊助商時，他們對聯想及聯想的員工刮目相看。

　　關鍵是，并購IBM PC之后，聯想一躍成為全球第三大電腦生產商，海外市場比重占到50%強。過去認為負擔沉重的奧運贊助費用，現在看來是物超所值了。