鞍鋼是怎樣煉成的(4)

　　機(jī)制轉(zhuǎn)換：鏟除國有企業(yè)的病根

　　2003年，國資委等八部委下發(fā)文件，號召中央企業(yè)進(jìn)行主輔分離的改制，然而，鞍鋼早在1995年就已開始了剝離輔助的實(shí)踐。

　　從1995年二季度起，劉玠將兩個嚴(yán)重虧損的礦山從鋼鐵主體分離出去，授予他們獨(dú)立法人資格，作為鞍鋼集團(tuán)的全資子公司，要求他們按市場化運(yùn)作，3年扭虧。劉玠承諾：如果哪個公司完成了目標(biāo)，公司領(lǐng)導(dǎo)將被授予勞模稱號，并晉升兩級工資。當(dāng)時大家都認(rèn)為這是不可能完成的任務(wù)，但機(jī)制一改，把企業(yè)經(jīng)營好壞與職工的切身利益一掛鉤，兩個礦就都完成了任務(wù)，鞍鋼兌現(xiàn)了獎勵，改革使企業(yè)和職工都得到了實(shí)惠。

　　隨即，鞍鋼制定了“主輔分離”的總體改革實(shí)施方案，把傳統(tǒng)的、大而全的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)通過資產(chǎn)重組、結(jié)構(gòu)調(diào)整，組建為模擬以資產(chǎn)為紐帶、母子公司形式的鋼鐵企業(yè)集團(tuán)。主輔分離的結(jié)果，20萬全民職工，鋼鐵主業(yè)占7.4萬人，礦山、輔助生產(chǎn)部門、非生產(chǎn)部門、后勤服務(wù)部門分別組建成為二十幾個子公司和經(jīng)濟(jì)實(shí)體共12.5萬人。這些分離的單位1995年虧損14.5億元，分離后從獨(dú)立核算、承包經(jīng)營開始，逐步完善成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的全資子公司和法人實(shí)體，經(jīng)過二至三年，這些單位大多數(shù)扭虧為盈。這既是機(jī)制轉(zhuǎn)換，也是減員增效，對鞍鋼走出困境發(fā)揮了很大作用。

　　同時，鞍鋼從1995年開始搬掉干部的“鐵交椅”，破除“干部不犯錯誤就不能動”的觀念。在干部任用上破除論資排輩的思想，大膽使用年輕干部。對干部隊伍管理實(shí)行“賽馬機(jī)制”，實(shí)行動態(tài)指標(biāo)考核，末位淘汰。干部隊伍每年更新10%，在流動中激發(fā)干部不斷追求新的標(biāo)準(zhǔn)，不斷增強(qiáng)敬業(yè)精神，提高工作效率。

　　劉玠說，“最難戰(zhàn)勝的對手，始終就是自己。鞍鋼人要戰(zhàn)勝自己，首先要戰(zhàn)勝自己的觀念。而最難改變的正是觀念，因?yàn)檗D(zhuǎn)變觀念意味著改變?nèi)藗兊牧?xí)慣。”長春一汽原來是鞍鋼的老客戶，可后來鞍鋼把它丟掉了。鞍鋼人去調(diào)查為什么。一汽一位老工人把鞍鋼的板材和其它廠家的板材放在一起，說：“你們自己看，你們的鋼板有毛刺，家雀兒都不敢落，怕扎腳啊！”圍繞這件事，鞍鋼展開了一場“客戶就是上帝”的大討論。最后大家都接受了這樣的觀念：在市場上，“老大”的位置永遠(yuǎn)屬于客戶，客戶永遠(yuǎn)是對的！員工觀念變了，產(chǎn)品質(zhì)量提高了，鞍鋼面貌也變了。

　　轉(zhuǎn)換機(jī)制的效果是顯而易見的，1995年時鞍鋼鐵礦的成本是每噸400元左右，現(xiàn)在成本下降了將近一半。鋼鐵主業(yè)用工由10.57萬人減到3.2萬人，實(shí)物勞動生產(chǎn)率從77噸/人.年提高到318噸/人.年，1995年到2003年鞍鋼從主體中分離出來的輔業(yè)部分累計減虧增效150億元。

　　1994年底劉玠到鞍鋼上任后，短短11年時間鞍鋼重獲生機(jī)，并且在世界鋼鐵動態(tài)2005年對全球鋼鐵企業(yè)綜合實(shí)力的排名中位列第8位，鞍鋼上演了奇跡。或許未來還有更多的奇跡等待鞍鋼去創(chuàng)造。鞍鋼

鐵礦石已探明儲量達(dá)93億噸，約占全國儲量的1/4；并開發(fā)了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的貧赤(磁)鐵礦選礦新工藝、新藥劑、新設(shè)備，選礦工藝技術(shù)達(dá)到世界領(lǐng)先水平，綜合選礦金屬回收率居國內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平。

　　在全球鋼鐵巨頭展開對中國公司鋼鐵原料、技術(shù)與市場圍追堵截的背景下，鞍鋼已經(jīng)歷艱辛調(diào)整立于不敗之地。

　　點(diǎn)評：二次創(chuàng)業(yè)的力量

　　鞍鋼的再創(chuàng)業(yè)始于一系列超常規(guī)的技術(shù)創(chuàng)新舉措，在最困難的時候，抓住技術(shù)改造這個突破口，用極有限的資金實(shí)現(xiàn)了設(shè)備升級、產(chǎn)品升級。

　　創(chuàng)業(yè)，有時是血淋淋的。鞍鋼十一年來，以一種很強(qiáng)的危機(jī)意識武裝員工，在生與死的考量中，實(shí)施了鞍鋼的創(chuàng)業(yè)工程。原來號稱50萬人的大鞍鋼，經(jīng)過減人增效、改制并軌、分流辦社會職能，鋼鐵主業(yè)用工人數(shù)大大減少，勞動生產(chǎn)率明顯提高。當(dāng)然，鞍鋼創(chuàng)業(yè)工程并不是惠及所有的人。那些被分離下崗的工人及其家屬，不能享受鞍鋼今天的輝煌，只能在網(wǎng)上散布“走向沒落的鞍鋼”之類的文章表達(dá)憤慨和郁悶。

　　鞍鋼11年發(fā)展的實(shí)踐可以高度濃縮為：改革和改造。改革使鞍鋼從體制、機(jī)制和觀念上適應(yīng)市場；改造技術(shù)裝備使鞍鋼從產(chǎn)品上適應(yīng)市場。當(dāng)年鞍鋼的超常規(guī)發(fā)展之舉如今已成常規(guī)之舉，但鞍鋼創(chuàng)新、創(chuàng)優(yōu)、創(chuàng)業(yè)所蘊(yùn)涵的啟示和意義永遠(yuǎn)不會過時，即：把視線從市場的供給方移向需求方；開啟巨大的潛在需求；同時追求差異化和成本領(lǐng)先。

　　當(dāng)年鞍鋼處于深重危機(jī)時刻，是靠上市體制創(chuàng)新才有了起死回生的契機(jī)。如今鞍鋼要向世界一流鋼鐵集團(tuán)邁進(jìn)，依靠的還是鞍鋼整體上市。而能夠把握住兩次大的體制創(chuàng)新，劉玠及其一班人開放創(chuàng)新的企業(yè)思維起了主導(dǎo)作用。他們基于對鋼鐵行業(yè)本質(zhì)的認(rèn)識和責(zé)任心，敢于想別人不敢想的路，敢于做別人不敢做的事，敢于承擔(dān)別人不敢承擔(dān)的風(fēng)險。

　　大型國企決策常常成為主要領(lǐng)導(dǎo)的難題。既要廣泛聽取周邊人的意見、堅持科學(xué)決策程序，又要獨(dú)斷專行，勇于承擔(dān)風(fēng)險。這兩方面有時可能是水火不容的。劉玠去鞍鋼后，發(fā)展出一個獨(dú)具特色的決策機(jī)制。做技術(shù)改造決策時，首先由黨政聯(lián)席會討論。如果發(fā)生分歧，那么在下一次聯(lián)席會上就會出現(xiàn)一些專家，強(qiáng)化專業(yè)分析，類似“專家聽證會”，使決策方案的天平巧妙地滑向同為“專家”的劉玠。劉玠也會頻繁地和主要成員溝通，尋找他的支持者。最終的結(jié)果都證明劉玠是正確的，鞍鋼的技術(shù)改造決策是成功的。這種現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的精妙之處，被劉玠嫁接到當(dāng)時還沒有整體上市的鞍鋼。

　　從生死存亡的角度理解藍(lán)海，無論對國有企業(yè)還是民營企業(yè)而言，鞍鋼都是個好榜樣。

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