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米其林的文化
米其林的文化主要基于五個基本的價值觀：1)尊重客戶；2)尊重他人；3)尊重股東；4)尊重事實； 5)尊重環境(參見附表1)。集團所有的決策制定都貫徹了上述價值觀。
尊重他人被視為激發米其林強大創新能力的一個關鍵因素(參見附表2)。公司鼓勵經理們本著信任的態度向下屬放權，賦予員工言論和行動的自由。公司里沒有既定的和事先決定的職業發展道路，沒有晉升“直通車”，也沒有刻板規定的工作。米其林的員工們都有機會憑借自身的才能，發展興趣，攀登事業頂峰。每個米其林員工都可以在他們的正規教育之外尋求進修的機會。
從進入公司的第一天起，你就被賦予了責任。公司為每位員工準備了一個入門計劃，以及根據個人的不同情況制定的培訓和發展計劃，以開發和提高個人及其職業能力，促進個人的成長和職業發展。職業結構不是一成不變的，在米其林，沒有不可能的事情。
米其林希望通過其獨特的職業管理實現公司和員工的平衡發展(參見附表3)。米其林的一些制造工程師到產品開發部門去發展職業新途，一些生產主管調入銷售部門，或者信息系統人員在營銷部門尋找新的方向，這些內部換崗是常有的事。
作為一個世界性的經營組織，米其林也在國際范圍內提供廣泛的職業機會，鼓勵員工在各項活動、各個地點、不同的領域、以及國內外的子公司之間調動。這種內部流動性被視為在集團內部傳播和強化米其林價值觀和文化的良好機會。米其林同樣也鼓勵國際范圍內的流動，公司4500名經理中，有12%都參與了外派計劃，通常在海外駐留3～5年。
根據集團的五個價值觀，米其林制定了績效與責任憲章，目的是衡量并縮小集團價值觀及其貫徹情況之間的差距。從很大程度上說，該憲章總結了符合米其林文化的現有實踐模式，并將其轉化為公司管理原則。米其林集團管理合伙人兼CEO愛德華·米其林(Edouard Michelin)說：
評判公司績效的標準并不僅僅是財務狀況，還有公司開發員工潛力的能力，以及與周圍社區和社會和睦相處的能力。
為了強調經理與員工之間的平等，米其林將以下口號鐫刻于石：人才不屬于任何個人！(Nobody owns the talents!)曾任米其林亞太區總裁，現任米其林歐洲總裁的陳可賢(Christian Tschann)這樣評論道：
弗朗索瓦·米其林(Francois Michelin)是米其林公司的元老，已經在這個商業帝國中掌舵了45年。他篤信的理念是：避免過度控制員工，要營造一種允許犯錯的文化，一種有助于獨立性、堅忍性，以及鮮明個性發展的文化，一種避免單一模式思維的文化。米其林鼓勵“敢作敢為”的作風，并以此為榮。我們鼓勵中層經理們大膽進言，敢于挑戰高層的決策。
米其林的人事管理
理念
米其林的人事部門在全球擁有1400名員工。該部門獨立于其它管理結構，因此，指令傳達的渠道并不像其它許多跨國公司那樣直接，與中國企業的差距就更突出了。這個部門的主要使命是：
將個人的職業發展與個人期望、展現的技能和績效結合起來。
滿足公司對員工的短期和長期要求。
為了實現這一使命，人事部門集中致力于五個方面的活動：1)個人職業管理；2)培訓和發展；3)當前和未來的員工水平和員工能力發展的管理；4)勞資關系管理；5)人事管理工具的開發。祖杰認為：
每個人都是獨特的，有著自己的素質和個性。人事部門的職能是發掘出個人的特殊潛質，使他們在公司內充分發揮自己的能力，同時使公司受益。在米其林，員工提供的并不僅僅是支持或者服務，更是在發揮一項戰略職能。
人事部門的員工由專業的人事管理人員和來自其它部門，如制造部門和營銷部門的人員組成，這有助于更好地了解各項工作和員工個人素質，從而找到個人與公司的最佳結合。
人事部門與其它業務部門之間并不存非常清晰的邊界，人事經理必須與其他各部門的同事密切合作。作為戰略性合作者，人事經理需要具備柔性管理的技能，才能發揮其作用。然而，這卻成為米其林人事管理人員在中國的主要挑戰之一，因為他們在企業的組織架構中沒有非常正式的位置。
招聘
米其林的招聘面試是一個雙向過程，應聘者和公司都能夠很好地了解對方。除了考察應聘者的能力、背景和教育情況外，米其林更看重的是他們的性格。初試之后，應聘者將進入深入性面試階段，與包括相關部門經理及人事部門經理在內的多位公司代表一一對話。面試重點包括技術和個人行為兩方面，應聘者的溝通能力、領導能力、團隊合作精神、愿景、規劃能力、敏感性、工作動因和適應性都將得到考量。米其林的國際職業經理阿蘭·杜克(Alan Duke)對此有這樣的解釋：
在米其林，面試官都是獨立作出決定的。大多數面試官來自運營部門，具有敏銳的洞察力，也非常了解公司的需求。篩選過程非常嚴格，但同時也很人性化；我們不使用測試，只依賴于同個人的交談。面試官要評估應聘者是否適合米其林的文化和價值觀，并據此作出最后判斷。我們很少為了填補一個崗位而招聘員工，我們所做的是尋找有價值的而不僅僅是有技能的人才。我們首先找到最適合的人選，之后再開發他的潛力，以助其達到事業顛峰。加入米其林的每一位員工，不管他們來自哪個國家，都必須與公司具有同樣的愿景。
整合
在法國總部，所有新招聘的人員都需經過至少三個月的試用期，或者說“整合”階段，以便更好地了解公司，并開發他們的個人職業抱負和才能。
在整合階段，所有新招聘的人員都要集中學習，系統地了解公司概況。在此期間，他們可以與公司任何管理人員面談，討論他們碰到的問題和所關心的事項。公司會派給他們一些短期的工作任務，好讓他們親自嘗試一下在這里工作的感受。整個過程中，他們可以隨時求助于職業導師(在米其林工作多年的高層經理)，后者將回答新員工的問題，并指導他們在未來的工作中實現自己的職業夢想。每位職業導師負責8～10名新員工，在為期3個月的整合階段結束后，他們必須對照公司的需求對員工的進取心和才能作出評估，并推薦適合他們的第一項工作任務。整合經理伊麗莎白·格雷馬蒂(Elizabeth Grimaldi)解釋說：
將新員工派往基層工廠擔任三周的生產工人是米其林的政策，不管這些員工應聘的是高層管理還是管理培訓生的職位。有時候，這里的工作環境與他們所習慣的環境大相徑庭。在這段時間里，他們要學會像一名工人那樣生活和工作。他們需要在一線深入了解生產流程和米其林的文化。然后，就他們的經歷寫一份體會。第一個月我們可能不甚了解他們適合什么工作任務，第二個月我們將會有更成熟的想法，第三個月我們就可以對新員工提出正確建議了。如果這位員工的要求與公司的需求不符，那么只好請他/她離開。
職業管理
個人職業規劃和個人進步是米其林管理理念中不可分割的部分。每位員工都要就他們的長期職業方向和職業興趣進行規劃，及時獲得反饋和評估，并積極參與職業興趣的討論。
職業規劃是員工及其經理和職業經理所共同承擔的責任。職業經理需要“跟蹤”所有員工在米其林的整個職業生涯，無論后者屬于哪個級別。每兩年，職業經理就需要與員工面談一次，獲悉他們的需求和想法。米其林的《績效與責任憲章》上寫著：
我們對職業發展進行長期的管理，這通常是一個20年左右的持續過程。我們嚴格地篩選人才，并對招聘進來的人員提供持續幫助，給予他們機會以實現真正的職業發展。
米其林要求職業經理具備良好的素質，他們應該值得信賴、工作透明，在以往的工作中表現出良好的誠信度、正確的態度、傾聽的能力，以及對員工管理有強烈的興趣。他們通常來自公司的各個部門(參見附表4的職業管理流程)。米其林的經理人員平均每3到4年換一份工作。
績效評估和職業發展流程
米其林的評估流程包括兩個部分：年度評估(APR)和階段性職業發展流程評估(PDR)。一線經理和職業經理將合作進行測評，評估中特別強調指明方向、給予認可、開發個人和團隊潛力、積極傾聽，及正確指導。在APR中，要確保個人的目標與公司、部門和小組目標相統一。個人也需向經理提出反饋意見，而經理則負責跟蹤、指導、提供資源、消除障礙、以及必要時修訂目標。每年年末，經理和員工將在評估面談中進行交流，完成的APR評估表則交與人事部門。
PDR被視為職業管理的一個主要部分。它與APR并不直接相關，且可以在任何時候進行，但至少每兩年一次。在PDR評估會面期間，經理和員工需要就“經理所預見的方向”、“能力優勢”、“改進方面”，以及“有關額外培訓或經歷的建議”達成一致。根據米其林的政策，員工的薪酬與各子公司的績效掛鉤。這樣做的目的是為了提高員工與公司的相互配合，從而加強集團內部的文化融合。
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